產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式就是通過傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，尋求全新的管理與服務(wù)模式，為消費者提供更好的服務(wù)體驗，創(chuàng)造出更高價值的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，在數(shù)字時代，無論個體還是企業(yè)都應(yīng)該適應(yīng)時代的變化，將資產(chǎn)進行數(shù)字化。
什么是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
首先我們說什么叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，有廣義狹義定義。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不僅是企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)化，而是通過在研發(fā)、生產(chǎn)、交易、流通和融資等各個環(huán)節(jié)的網(wǎng)絡(luò)滲透從而達(dá)到提升效率、優(yōu)化資源配置，更是產(chǎn)業(yè)鏈互聯(lián)網(wǎng)化，打通上下游，站在產(chǎn)業(yè)角度重塑企業(yè)核心競爭力。
當(dāng)涉足到傳統(tǒng)行業(yè)，需要從營銷、設(shè)計、物流、制造、交付，甚至到金融、跨境的時候，還有海關(guān)、報關(guān)等環(huán)節(jié)，這個鏈條足夠長的時候，突然發(fā)現(xiàn)我們傳統(tǒng)意義上的互聯(lián)網(wǎng)不管用了，信息沒那么暢通了。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式就是通過傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合，尋求全新的管理與服務(wù)模式，為消費者提供更好的服務(wù)體驗，創(chuàng)造出更高價值的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，在數(shù)字時代，無論個體還是企業(yè)都應(yīng)該適應(yīng)時代的變化，將資產(chǎn)進行數(shù)字化，并通過互聯(lián)協(xié)作來擴大數(shù)字化資產(chǎn)的使用，增加營收，從而形成一種生態(tài)。
因為做互聯(lián)網(wǎng)再做爆款、做流量，如果做互聯(lián)網(wǎng)不能提高效率降低成本，這個互聯(lián)網(wǎng)形式是泡沫。我們今天的互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新不僅在營銷上創(chuàng)新，渠道上創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)化不僅是網(wǎng)絡(luò)營銷或在渠道天貓開一個店叫互聯(lián)網(wǎng)+，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不僅是企業(yè)內(nèi)部更是整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游打通的互聯(lián)網(wǎng)化。我們一定要站在產(chǎn)業(yè)的高度和企業(yè)全局看企業(yè)的核心競爭力是什么。
1、今天產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)跟消費互聯(lián)網(wǎng)到底有什么區(qū)別？
消費互聯(lián)網(wǎng)是面對個人終端的，解決的是衣食住行。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是面對企業(yè)端，是企業(yè)內(nèi)部以及整個產(chǎn)業(yè)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化。
消費互聯(lián)網(wǎng)講的是產(chǎn)品創(chuàng)新，講究種類更多、價格更便宜，款式更好，更快捷服務(wù)便捷，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)講究的是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，要完成從產(chǎn)品到產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。消費互聯(lián)網(wǎng)整個市場穩(wěn)定飽和，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的模式是以價值經(jīng)濟為盈利的模式，跟消費互聯(lián)網(wǎng)的爆款引流的模式燒錢補貼的模式是兩種模式。
消費互聯(lián)網(wǎng)BAT形成壟斷，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域BAT無法有壟斷，所以BAT不太可能去成為你最大的競爭對手，因為你做消費互聯(lián)網(wǎng)最大的對手就是BAT，他要做你行業(yè)的東西你基本沒機會，但是做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)他們?nèi)鄙俸芏鄸|西，他們干不掉你，所以或許他們可以投資你。
消費互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)集中度已經(jīng)提高，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的價值鏈很復(fù)雜，鏈條很長，我們拿中農(nóng)網(wǎng)為例。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)像中農(nóng)網(wǎng)這樣的公司，一個農(nóng)產(chǎn)品從農(nóng)田出來到餐桌上到你餐桌，你知道當(dāng)中經(jīng)過多少環(huán)節(jié)的加價嗎？這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機會。
消費互聯(lián)網(wǎng)垂直行業(yè)洗牌也差不多了，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分垂直行業(yè)有很多機會，目前的模式是從輕到重，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)未來的垂直細(xì)分一定是蓬勃發(fā)展。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)每一個行業(yè)有每一個行業(yè)自己的情況，所以不存像BAT贏家通吃。
傳統(tǒng)企業(yè)更多從交易要向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)化，賺取額外增值服務(wù)收入。消費互聯(lián)網(wǎng)好的企業(yè)，無論是哪一家偉大的企業(yè)，今天滴滴、京東、一號店都在虧，大都是流量模式，消費互聯(lián)網(wǎng)投資的熱潮已經(jīng)過了，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的很多模式是B2B+O2O+供應(yīng)鏈金融模式，現(xiàn)在是投資熱點。
2、實施產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
第一，我們要判斷這個行業(yè)市場規(guī)模是不是大，如是千億級或萬億級，毫不猶豫現(xiàn)在殺進去；
第二，產(chǎn)業(yè)鏈下游企業(yè)總數(shù)繁多，具備典型的“小、亂、散”行業(yè)特性，企業(yè)碎片化程度高，行業(yè)集中度低，那就有互聯(lián)網(wǎng)能提升的效率；
第三，這個產(chǎn)業(yè)過去價值鏈很復(fù)雜，從研發(fā)采購生產(chǎn)分銷等價值鏈過長，其實每一個人都很難賺錢，所以這個有機會，你可以把當(dāng)中的渠道砍掉。
第四，在尋找/比較買賣雙方的成本高，信息化程度低。
第五，很多生態(tài)圈的參與者過去成本很高，雙方有降低各自成本的壓力。
第六，中國各個行業(yè)特有的，存在行業(yè)賬期和三角債問題。我們在把每個行業(yè)上下游打通的基礎(chǔ)上，我們就能夠打通大數(shù)據(jù)，把信息流、物流、資金流這樣的產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)能夠整合，就能在此基礎(chǔ)上進行金融的創(chuàng)新，比如供應(yīng)鏈金融能解決行業(yè)的賬期問題，比如進行互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新，對終端進行眾籌或貸款，使我們行業(yè)里面的參與者在資金方面可以更好的獲得資金或者提高資金的效率。
哪些產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域更有機會實施產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
全中國有61個千億級的產(chǎn)業(yè)集群，今后的20年，互聯(lián)網(wǎng)改變和塑造所有產(chǎn)業(yè)，很多產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域都要被互聯(lián)網(wǎng)化。根據(jù)GE白皮書測算，僅在航空，電力，醫(yī)療保健，鐵路，油氣這五個領(lǐng)域如果引入互聯(lián)網(wǎng)支持，假設(shè)只提高1%的效率，那么在未來15年中預(yù)計可節(jié)省近3000億美元。B2B平臺向交易和綜合服務(wù)化升級，成為整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的綜合服務(wù)解決方案提供商已是大勢所趨，垂直類B2B平臺由于行業(yè)固定、用戶集中、企業(yè)間信任度高、同行業(yè)監(jiān)管較強，更容易實現(xiàn)在線交易，尤其是大宗電商領(lǐng)域，鋼鐵、塑料、農(nóng)產(chǎn)品等品類，在這一年均出現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑者。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生之后，中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)充滿機遇，那么產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與哪些領(lǐng)域關(guān)聯(lián)最緊密呢？
互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)的影響是全面而深入的，從細(xì)分領(lǐng)域來說可以從生產(chǎn)、銷售流通、融資、交付四個大的領(lǐng)域進行分析。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在與傳統(tǒng)企業(yè)融合中的最大特點，將原有以企業(yè)為導(dǎo)向的規(guī)模型設(shè)計轉(zhuǎn)向以用戶為導(dǎo)向的個性化設(shè)計。通過互聯(lián)網(wǎng)思維與用戶建立關(guān)聯(lián)，強調(diào)用戶的參與度，尊重用戶個性化需求。這類領(lǐng)域有智能家居、服裝設(shè)計，如韓都衣舍等。在未來，企業(yè)應(yīng)充分利用線下資源的優(yōu)勢，拓展線上平臺，將線下的物流、退貨等業(yè)務(wù)流程進行線上管理，最終實現(xiàn)線上線下一體化。所以，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在物流交付平臺和信息集成平臺的建立是企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合的一個重要方向。
供應(yīng)鏈金融提供的金融服務(wù)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最重要的支撐。拿傳統(tǒng)的鋼鐵行業(yè)舉例，銀行不太敢貸款給鋼鐵廠商，因為：一銀行沒有切入供應(yīng)鏈，對風(fēng)險不了解，只能收取抵押；二銀行沒有處置資產(chǎn)的能力。而供應(yīng)鏈金融因為B2B的切入，因其身處產(chǎn)業(yè)鏈中，一來了解交易雙方，可降低風(fēng)險；二來對資產(chǎn)超強的處置能力。基于這些優(yōu)點，供應(yīng)鏈金融既能為中小企業(yè)提供資金支持，又能幫助找到分銷渠道。
實施產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心要素
1、有了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，微笑曲線將更加陡峭
如果大家知道臺灣宏基發(fā)明的微笑曲線，過去最不賺錢的就是生產(chǎn)制造，最賺錢的就是兩端的研發(fā)和品牌營銷。生產(chǎn)制造真的已經(jīng)很難，今天很多工廠已經(jīng)到越南去了。傳統(tǒng)的優(yōu)勢企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)加強對產(chǎn)業(yè)某一端的控制，比如你做到C2B你的研發(fā)能力會加強。你過去只是在某一個環(huán)節(jié)，因為做了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，在整個產(chǎn)業(yè)鏈的地位放大、優(yōu)勢放大、控制力增強、盈利更好、機會更多，額外收入延伸，包括服務(wù)收入。所以今天一定要倒逼傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新，因為在未來，因為有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，微笑曲線將更加陡峭。
2、價值創(chuàng)新的3大路徑
分享中歐龔焱教授的一個理論，最底層的叫移植創(chuàng)新，把其他地方的拿過來在中國先做就叫創(chuàng)新，比如淘寶模仿易貝，百度模仿谷歌，滴滴打車模仿Uber，你認(rèn)為這些企業(yè)有真正創(chuàng)新？其實他們贏的是在中國的先發(fā)優(yōu)勢。
創(chuàng)新第二種叫整合創(chuàng)新，將不同元素跨接融合在一起形成新業(yè)態(tài)。這里面我介紹一個有名的大學(xué)，這個品牌叫Minerva，他去年在中國只錄取了一個女的，四年大學(xué)里面是沒有教室的，四年你要去全球七個城市學(xué)習(xí)，所有七個城市的圖書館就是你的教室，所有七個城市的體育場就是你的體育場。他沒有任何教室，在互聯(lián)網(wǎng)時代我們要的是擁有權(quán)而非所有權(quán)。比如我家里的車三年沒開了，我擁有滴滴打車就行了，為什么要買車？買車的風(fēng)險很高成本很高，不用就是不良資產(chǎn)。今天這個學(xué)校所有的老師都是在線授課，派一個助理輔導(dǎo)幫助世界一流老師給你上課，每一個城市安排你去一些最牛逼的企業(yè)做實習(xí)。他們的盈利模式不是靠學(xué)費，他們一開始就是靠投資，靠移動互聯(lián)網(wǎng)盈利。每一個學(xué)生還沒畢業(yè)已經(jīng)找好工作，這個學(xué)校幫你找工作，最主要幫你找新的創(chuàng)業(yè)機會。哈佛的前校長都加入了這個學(xué)校，他說我在哈佛99件事情想干的都干不了，我希望我以后在這家學(xué)校能夠干掉。這個叫整合創(chuàng)新。
第三種最高級的創(chuàng)新叫躍變式創(chuàng)新，就是企業(yè)試圖將公司的價值鏈擴展到價值網(wǎng)絡(luò)的概念，將傳統(tǒng)的上下游關(guān)系擴大為相關(guān)利益者組成的價值網(wǎng)絡(luò)。今天在中國海爾在做躍變式創(chuàng)新，張瑞敏就是在干躍變式創(chuàng)新，把過去封閉式機構(gòu)開放，利用自己的資源整合全球資源，鼓勵創(chuàng)新。因為這個創(chuàng)新海爾在前一段時間走了很多人，但如果我是賭徒我會賭他成功，雖然短期一定有陣痛。
3、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成功的四大核心要素
第一，你一定要企業(yè)利用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，首先要改變重新塑造你的商業(yè)模式。中歐的趙先德教授曾說過，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式有很多種，平臺、長尾、免費、顛覆式創(chuàng)新等，而平臺模式跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最相關(guān)。你做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)往往是做生態(tài)圈，做生態(tài)圈一定離不開平臺模式。
第二，你要知道你這個企業(yè)做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，組織結(jié)構(gòu)和人才準(zhǔn)備好沒有，員工是不是創(chuàng)客化，是不是把大公司化小把小公司做大，組織是不是微型化，是不是敢于舍得引進外部人才。同時，要判斷傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)始人有無開放心胸和創(chuàng)新精神，一個不敢否定自己，躺在過去功勞簿的創(chuàng)始人不太可能獲得互聯(lián)網(wǎng)時代的成功。
第三，我們做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定需要落地的資源，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定離不開倉儲、物流、IT、媒體、營銷等資源，你的企業(yè)都有嗎？沒有就好比走路少一條腿，雖然知道方向，但寸步那行。
第四，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)離不開資金。過去做互聯(lián)網(wǎng)做資金三種方式，外部融資、公司其他業(yè)務(wù)部門補貼、或貸款。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)死去，不是他商業(yè)模式錯，不是沒有人才，而是死在資金鏈斷掉。企業(yè)需要和投資對接，因為沒有資金先不要談夢想，沒有資金先不要談你能跑多快，你一定跑得非常慢。
1、平臺商業(yè)模式，助力產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
成功案例：泰德煤網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)案例
泰德公司主要經(jīng)營煤炭物流業(yè)務(wù)，公司發(fā)展過程中經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型。第一次轉(zhuǎn)型是2005年，成立了“泰德煤網(wǎng)”，進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，把線下煤炭生意搬到網(wǎng)上。第二次轉(zhuǎn)型是2009年，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)即使互聯(lián)網(wǎng)化，但還是“低買高賣賺差價”的垂直經(jīng)銷模式，還存在很多風(fēng)險。
08年，煤礦企業(yè)希望泰德幫助銷售，因此放置了很多煤在泰德倉庫，而下游的市場銷售不佳，出現(xiàn)了大量庫存積壓，泰德發(fā)現(xiàn)這些庫存嚴(yán)重占用資金，很容易就出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。
且傳統(tǒng)煤炭供應(yīng)鏈特別長而且不靈活，在物流、采購各環(huán)節(jié)都增加了成本，煤炭到小微客戶手上特別貴。而如果可以讓消費者和上游直接溝通，使整個供應(yīng)鏈變短，就能大幅降低成本。
發(fā)現(xiàn)痛點后，創(chuàng)始人于是決定二次轉(zhuǎn)型，跳出原來物流業(yè)務(wù)，做一個貫穿上下游、進行煤炭交易和配送供應(yīng)鏈大平臺–東煤交易平臺，從過去的物流管理和交易角色向全產(chǎn)業(yè)鏈的交易平臺轉(zhuǎn)型。
由此，東煤交易平臺有3邊客戶：買方、賣方、服務(wù)方，新的平臺上，不僅包括了泰德原有的物流業(yè)務(wù)，還有額外鏈接煤炭的賣方（煤炭礦商）、買方（直接的客戶和煤炭交易商）以及專業(yè)服務(wù)商如物流（包括其他物流機構(gòu)如港口、鐵路、陸海運等）、金融機構(gòu)、政府等多方參與者，平臺連接了多邊群體，使得這些群體的需求在平臺上得到了滿足。通過專注于用既有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)帶動新平臺的發(fā)展，讓新老業(yè)務(wù)產(chǎn)生了協(xié)同，利用煤炭交易擴大物流，物流帶出金融，金融又繼續(xù)放大交易量。
你做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定有一個很重要的問題，跟你過去的老業(yè)務(wù)沖突嗎？不能因為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)把你過去的老業(yè)務(wù)迅速做垮，這是一個很大的風(fēng)險。但是對東煤來說這兩塊業(yè)務(wù)協(xié)同，一是金融服務(wù)，二是物流服務(wù)。
金融服務(wù)為平臺上的中小微煤炭企業(yè)提供融資服務(wù)，物流服務(wù)為平臺上的煤炭貿(mào)易商、礦商和小微客戶提供專業(yè)物流服務(wù)。
泰德通過以上增值服務(wù)的提供，更好得延伸了平臺價值，主要包括：線下交易中心、與期貨、運價交易等產(chǎn)品實現(xiàn)對接、跨平臺合作，這樣使得平臺各方的延伸需求也得到了滿足，從而更好的發(fā)展了平臺，使得用戶對平臺產(chǎn)生了黏性，平臺也找到了更多的盈利方向。
2、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺模式正在改造公司
過去傳統(tǒng)企業(yè)的價值鏈?zhǔn)蔷€性的單向的，今天產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是雙向的雙邊的。
過去主要靠產(chǎn)品創(chuàng)新，一個好的產(chǎn)品主要是靠自己的技術(shù)，自己的公司，自己的資源去驅(qū)動。今天創(chuàng)新不僅僅在于新產(chǎn)品，而在于新價值，如果你創(chuàng)新的新產(chǎn)品跟新技術(shù)不給用戶帶來價值，都是失敗的。
我們一定不是用自己的資源做事情，一個企業(yè)一定要格局更高，用自己的企業(yè)整合全中國全社會甚至海外資源做事情。
現(xiàn)在整個產(chǎn)品開發(fā)方向變了，開發(fā)流程過去是工程師的，今天是用戶建議的；
定價也變了，過去一個產(chǎn)品加價率是6倍，今天很多企業(yè)低定價獲得更多客戶；
營銷過去靠幾個人員自己做，今天好的營銷都是UGC口碑的，靠數(shù)據(jù)做營銷的。
過去，競爭優(yōu)勢是我的產(chǎn)品差異化的USP是什么，USP今天很難了，你的質(zhì)量更好，你的價格便宜人家比你還便宜，所以我們今天要的是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，看雙邊用戶有多少。
企業(yè)從信息技術(shù)、人力、財務(wù)、物流、管理、考核、資金、心態(tài)等領(lǐng)域管理模式，都發(fā)生了很大改變。
消費互聯(lián)網(wǎng)是從0到1，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是1到100。今天中國獨角獸企業(yè)企業(yè)75%都是采取平臺模式。天貓是平臺模式，京東是自營。2013年京東的實際收入是700億，阿里實際收入500億，但是京東的毛利率是9.9%，天貓的毛利率是70%，毛利是京東十倍。這是平臺做生態(tài)圈的威力。
3、平臺轉(zhuǎn)型的“去3化”理論
陳威如的《平臺轉(zhuǎn)型》書籍里面講傳統(tǒng)企業(yè)要去中心化、中間化、去邊界化。
第一，去中間化，直接連接—縮短價值鏈
企業(yè)過去是這樣一個產(chǎn)品研發(fā)、采購、制造、渠道到消費者，價值鏈太長，中農(nóng)網(wǎng)有那么多客戶，有大B、中B、小B、小小B，今天中農(nóng)網(wǎng)利用O2O商城專門做自己的小小B。去中間化的目的是信息透明、流程高效。過去很多企業(yè)賺信息的錢，賺當(dāng)中的差價。
第二，去中心化，激發(fā)多元—調(diào)動資源，解放生產(chǎn)力。
調(diào)動資源解放生產(chǎn)力，里面有幾個維度，
切分緊俏資源，比如過去很多閑置資源。滴滴專車，過去要租就是租一個禮拜或者兩天，今天滴滴專車像出租車一樣可以租給你一次，因為他不租就是閑置資產(chǎn)，你的固定成本每天在那里；
用戶參與生產(chǎn)，用戶今天是使用者也是分享者也是口碑傳播者，也是提建議者，今天需要提供給用戶個性化而非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品了。我們曾參訪紅領(lǐng)，作為個性化的西裝領(lǐng)導(dǎo)者，紅領(lǐng)的特點是數(shù)字驅(qū)動的自動工廠，使用3D打印機邏輯，將需求的采集傳送跟滿足全部用數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
紅領(lǐng)C2M的生態(tài)，產(chǎn)品采用生命周期管理，整合外面的資源提供不同生命周期的產(chǎn)品。比如整合面料、輔料提供商，設(shè)計師、干洗店，建立一個工商一體的生態(tài)圈，用工業(yè)化的手段做個性化產(chǎn)品，解決了傳統(tǒng)的定制成本高、周期長、費用高、難復(fù)制的缺點。
第三，去邊界化，協(xié)同整合—形成生態(tài)圈，跨界整合。
產(chǎn)業(yè)上下游協(xié)同，同行業(yè)與外部整合跨界。紅領(lǐng)的老板說我們不是一個服裝公司，韓都衣舍的老板說我們不是服裝公司。什么叫偉大企業(yè)？偉大企業(yè)就是你問他干什么的，他不知道干什么的，那就是偉大企業(yè)，因為企業(yè)已經(jīng)去邊界化了。
上下游協(xié)同就是同業(yè)之間的整合，同業(yè)跟外部整合，比如新秀集團施紀(jì)鴻，是中國箱包協(xié)會會長，他自己建立一個平湖箱包城，幫助中小箱包企業(yè)到這邊入駐，他幫中小企業(yè)消化國外定單，幫他們提供倉庫配送服務(wù)。企業(yè)把自己的資源開放給過去的競爭對手，今天你可以是我的合作伙伴，我吃不了的定單你幫我吃，這個叫同業(yè)與外部整合。
第四，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代下的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人才布局
海爾的張瑞敏說過，海爾目標(biāo)是轉(zhuǎn)型成為平臺型企業(yè)，他過去是海爾這架航空母艦的架構(gòu)師，今天要把這個航空母艦拆成一個個小船，這是最艱難的。
海爾再也不是過去我們認(rèn)為的小家電的公司，今天的海爾是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司平臺型企業(yè)，海爾正從產(chǎn)品完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，提供解決方案，解決方案很多是服務(wù)收入不是產(chǎn)品收入。
海爾轉(zhuǎn)型的三個方向，第一做戰(zhàn)略，吸引一流的投資機構(gòu)，開研發(fā)機構(gòu)，全世界的專家。第二，企業(yè)是一個微型化的網(wǎng)狀組織。組織結(jié)構(gòu)上，一定要對組織機構(gòu)動刀，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)跟過去的業(yè)務(wù)沖突嗎？新業(yè)務(wù)需要的資源是以前有的還是外面重新找的？第三，員工經(jīng)營創(chuàng)客化。
