商業(yè)觀察家：零售通戰(zhàn)略規(guī)劃如何？
林小海：零售通的戰(zhàn)略規(guī)劃很清晰，首先重構整個分銷通路，直接與品牌商及授權經銷商合作，從而縮短批發(fā)環(huán)節(jié)，幫助他們提升效率并觸達更多零售店。
同時持續(xù)推動建立城市倉，除了已有的11大倉之外，零售通還將繼續(xù)建倉，年底將覆蓋12省市場，為商店提供有競爭優(yōu)勢的商品和一站式、定時達、有保障的收貨體驗。
第二，零售通不僅要從Sell-in和Sell-out賦能社區(qū)零售店，同時也將從金融、數(shù)據(jù)、物流、支付、增值服務等多方面為零售店提供支持，幫助他們升級轉型。例如輸出鮮食產品體系（烤紅薯、披薩，關東煮等）和充值服務，提升商品豐富度；并針對零售商店提供免息的“賒銷”業(yè)務，幫助商店解決資金困難。
第三，鏈接百萬商店，沉淀每一筆交易數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)來反哺業(yè)務，最終讓百萬商店擁抱DT時代，提升商店服務消費者的能力，同時通過大數(shù)據(jù)指導品牌商生產市場需要的產品。
商業(yè)觀察家：市場近期關于零售通的信息較少，對于你和零售通都有些好奇，接手零售通業(yè)務半年多時間，你們都做了什么？
林小海：我入職阿里巴巴到目前還不到一年時間。進入阿里巴巴的感覺是，一周相當于過去的一個月，一個季度相當于過去的一年，迭代速度很快。
零售通是2016年5月才成立事業(yè)部的，當年9月份我加入零售通。
這半年多來的業(yè)務情況是，從覆蓋不到1萬家門店，到目前，零售通已覆蓋10萬家門店。店鋪數(shù)翻了10倍，業(yè)務量則翻了20倍。
具體而言，2016年9月進入零售通以來。我們做了三個重大決策。
第一個改變是，商品結構調整。零售通以前賣的商品更多是1688平臺上已有的長尾商品。我們對此進行了調整，決定切入快消。我們認為要跟商店建立關系，肯定先要滿足商店的需求，而不是給商店你想要賣的東西。
第二個改變是建立倉配體系。零售通以前主要是平臺化的運營，沒有倉庫。因此，一些品類商品給到商店的服務體驗很差。我們決定建立自己的倉配體系，要強化整個供應鏈，提供商店專業(yè)性服務。
第三個決定是聚焦，零售通以前是全國快速擴張，比較分散。我們對此進行了調整，將業(yè)務收縮到江蘇、浙江、廣東、山東、安徽、河南、湖北7個省。這7個省是我們有倉配能力的7個省，核心把7個省業(yè)務打穿打透，提供優(yōu)質服務，再進行擴張。
這三個決定一做，基本上，這個業(yè)務就往上爬了。
商業(yè)觀察家：切入快消品市場，零售通的競爭優(yōu)勢是什么？
林小海：快消品市場的同質化競爭是很嚴重的，市場競爭拼得是多、快、好、省。
我們在確立商品端的競爭優(yōu)勢層面，認為拼“省”是無底洞“省”打得太久了，會破壞品牌商、經銷商的價格體系。所以，對我們來講，“省”只是戰(zhàn)術，不是戰(zhàn)略。比如，我們正在籌劃通過一定的價格優(yōu)勢，來培養(yǎng)夫妻店采購習慣。但是我們不會破壞原有渠道的平衡，這是一個底線。
對于“快”，我們認為B端業(yè)務跟C端業(yè)務是不一樣的，B端業(yè)務更講究確定性，而不是配送的最快速，因為商店都有庫存。所以，這一塊，我們不拼“快”，拼得是配送的準確性。
“好”則是一定要的，這是市場的準入門檻，如果商品品質都沒有辦法保證，怎么會有生存價值？所以，“好”是未來競爭大家都會擁有的東西。競爭對手有好的商品，我們也有。
我們認為零售通能做得更好的是“多”，即商品的豐富度。我們覺得在這一塊，零售通會比其他所有平臺、線下批發(fā)商都有優(yōu)勢：首先，零售通背靠天貓、1688等平臺，比如1688平臺的商品品項很多，我們有的，別人沒有；其次，我們目前的運營模式既有強控的供應鏈，還有平臺式的運營。我是兼容的模式，這個模式可以讓我們做到“多”，做到商品的豐富。
商業(yè)觀察家：零售通商品策略是怎樣的？
林小海：我們會通過精選商品吸引流量，培養(yǎng)商店店主的心智；同時重點拓展我們認為能短時間建立競爭優(yōu)勢的品類。
也就是說，現(xiàn)在我們的競爭對手、線下原有渠道，還不能為小店提供很好的批發(fā)、服務的品類。例如進口商品和百貨商品：我們現(xiàn)在有很多進口貨源，針對消費升級的進口商品。這些品類商品在線下的分銷還是不完善的，一些高檔小區(qū)的食雜店需要這些商品，但這些店很難找到貨源。這個品類，零售通可以承接。
還有一個是百貨商品，比如毛巾、拖鞋、拖把之類的東西。其他B2B平臺要做這個業(yè)務，首先，不一定知道貨源在哪里，我們知道，因為我們背靠1688、天貓的大平臺。第二是，這個品類的庫存非常難管理，因為低頻，如果自營平臺要通過入倉方式做，可能被庫存拖死。而我們是兼容模式，可以采用入倉模式、也可以采用不入倉模式。所以，像進口、百貨這兩個品類典型，我們有競爭優(yōu)勢。
商業(yè)觀察家：那么，零售通對品牌商和經銷商創(chuàng)造了什么價值？
林小海：品牌商、經銷商可以通過零售通更多獲利。
一是人力成本。以前分銷模式，品牌商、經銷商要派很多銷售代表去跑很多商店，現(xiàn)在銷售代表人數(shù)會減少，銷售可以在零售通發(fā)生。以前銷售代表需要100多人，現(xiàn)在只需要30人就可以了。
二是配送成本。以前分銷模式可能需要10輛車送到100多家小店，現(xiàn)在只需要派一輛車送到零售通的倉庫，物流成本下降了。
三是銷售增量。對于中度分銷的品牌，我們已經幫他們建立新分銷渠道了。以前他只能賣100塊商品，現(xiàn)在，我們能幫他賣200塊商品。
商業(yè)觀察家：很多品牌商在一個區(qū)域會有多家經銷商，零售通兼容經銷商的模式會不會造成一個區(qū)域形成一家經銷商獨大的情況？會擔心竄貨問題嗎？
林小海：對于竄貨這件事，我們考慮得很周到，首先每一個區(qū)域市場的經銷商，我們都是由品牌商來指定經銷商，我們不會自己找經銷商，除非品牌商沒有跟我們合作，我們才會去自己找經銷商。
現(xiàn)在，入駐我們平臺可以細分到每個一個行政區(qū)。因此，我們的兼容度可以是一個行政區(qū)的經銷商，也可以是一個城市、一個片區(qū)、一個省，或者三個省大區(qū)的經銷商等等。
商業(yè)觀察家：零售通未來會“翻牌”夫妻店嗎？
林小海：未來，我們會翻牌的，但我們一定會等到給客戶創(chuàng)造了價值的時候再考慮這個問題。
商業(yè)觀察家：零售通的目標市場是龐大的夫妻店市場，在阿里巴巴新零售戰(zhàn)略下，零售通承擔何種角色？
林小海：新零售不止線上線下融合，還有智能供應鏈，最高效的融合。零售通肯定是阿里巴巴新零售版圖中的重要一環(huán)。
阿里巴巴新零售版圖里面，一些創(chuàng)新業(yè)態(tài)打的是一個點，通過一家家新店開設來拓展市場，是點狀的。零售通則是要打一個面，我們未來覆蓋的門店數(shù)量是數(shù)以百萬計的。而且，零售通服務的是最小的單元和企業(yè)，這些最小的單元、企業(yè)如果沒有阿里巴巴的介入，沒有智能平臺、大數(shù)據(jù)的介入，單憑自身是很難實現(xiàn)進化、接觸到線上的，他們難以實現(xiàn)智能化、數(shù)據(jù)化。
因此，零售通提供的一個價值是，幫助這些小店走向大數(shù)據(jù)時代。
做這個業(yè)務，我們是有使命感的。因為我們覺得小店通過自身是走不過去的，會被KA、電商、便利店擠壓，最終很難生存。
但消費者對夫妻店的便利性服務是很有需要的。跟連鎖便利店相比，他們跟鄰里有很強的親情連接。消費者敢把孩子放在樓下的雜貨店，因為消費者認識雜貨店老板娘，消費者敢把孩子放到連鎖便利店里面嗎？
這種鄰里親情連接是不可取代的。夫妻店比任何人都更了解他的客戶，但是夫妻店沒有技術、沒有資金進入一個大數(shù)據(jù)時代。
我們則給他們工具，讓夫妻店能夠跟現(xiàn)在的連鎖便利店一樣，聰明的選品、擺放陳列、更加好的管理顧客、店員。然后，讓商店開得更好。我們給他帶來的價值是，讓他賣得更多，花得更少，賺得過多。最后，讓他的生意做得更簡單、輕松容易。
現(xiàn)在小店店主，40-50歲樣子。做的工作跟開一家大賣場的工作量是一樣的。他要選址、裝修、陳列、選品、找那么多供應商、談判，進貨還不知道真假，進來后還要銷售、定價、收銀。萬一出現(xiàn)售后服務，還要自己處理。
未來，這一切的工作，零售通來幫他做。小店店主要做的就是動下手指。
商業(yè)觀察家：在新零售層面，零售通的優(yōu)勢是什么？
林小海：賣貨層面的效率提高是一個量變，不是一個質變。
質變，在我們看來，有兩個東西。一個是，在這個量變過程中，怎么讓賣貨智能化、數(shù)據(jù)化。舉個例子，未來能不能讓夫妻店買到更對的SKU，豐富他商品結構。根據(jù)小店特性、環(huán)境，每個鄰居的特點，給他選更合適商品。這些都需要靠計算，重構了他的商品。
每個商品選對后。再給夫妻店專業(yè)性服務，應該買多少，庫存上如何優(yōu)化，店里設備如何添置，商店如何管理，動線如何規(guī)劃，怎樣把有限空間利益最大化，這需要計算，這是智能化，也是未來的一個突破方向。
不是很多平臺有這個能力做到智能化，他們可能有B端數(shù)據(jù)的積累，但不一定有C端數(shù)據(jù)的積累。而我們已經有C端客戶的數(shù)據(jù)。我們相信，我們能做到，我們在朝這個方向努力。
另外一個是，我們還得改變商店的業(yè)務模式，光賣貨給商店還不夠。得幫夫妻店賣貨給消費者。比如幫夫妻店連通他們附近的1000個鄰居。所以，打通小店“樓上”的C端用戶是我們的下一步工作。打通以后，我們覺得就能形成閉環(huán)了，比如阿里巴巴手機淘寶上4億多流量，天貓超市、支付寶等等就能夠與其形成閉環(huán)。
因此，整體來說，商品豐富度、兼容品牌商，是我們切入市場的第一步競爭優(yōu)勢。
第二步的競爭優(yōu)勢，就是背靠阿里巴巴大數(shù)據(jù)，能夠讓夫妻店智能化。阿里巴巴C端流量，一旦接入夫妻店就可以形成閉環(huán)。
商業(yè)觀察家：智能供應鏈層面，零售通有哪些進展、設想？
林小海：整個供應鏈鏈路要進行智能化。商品庫存管理、補貨、分揀，貨生產出來到出貨，都要實現(xiàn)計算監(jiān)控，這一切都會被數(shù)據(jù)來取代。
我們需要擁抱新的技術，因為這些東西管理非常復雜，需要很強的一個管理體系，但是因為新技術的出現(xiàn)，比如物聯(lián)網(wǎng)技術的出現(xiàn)，讓這一切成為可能。如果沒有物聯(lián)網(wǎng)，這完全不可能。
通過技術的力量，讓夫妻店不斷做成現(xiàn)在便利店，我們要讓夫妻店超越原來的連鎖便利店，成為一個互聯(lián)網(wǎng)的服務站。他將會是你家樓下的便利店、超市、菜鳥驛站、銀行、旅游公司、郵局等等，成為你家樓下的一切。
這個是我們的一個夢想。實現(xiàn)這個夢想，我們會覺得是我們創(chuàng)造了一個行業(yè)、創(chuàng)造了一個業(yè)態(tài)，也給社區(qū)智能化，讓周邊消費者享受到更加便利的服務、更好體驗。實現(xiàn)完完整整的線上線下一體。
商業(yè)觀察家：零售通是否能開發(fā)出一套類似盒馬鮮生的線上線下一體化系統(tǒng)？
林小海：我們的產品經理跟工程師，正在日以繼夜地嘗試。整個阿里巴巴集團也投入了大量工程師在支持這個業(yè)務發(fā)展。我們正處在跟商店建立鏈接的過程，我們在不斷嘗試新的業(yè)務。
現(xiàn)在，哪怕我們沒有產品化的支持，我們也可以先“人肉躺坑”，會先試。但是我們產品化、數(shù)據(jù)化會非?？臁?/p>
阿里巴巴零售通為一家杭州夫妻店打造的鮮食區(qū)。
商業(yè)觀察家：零售通覆蓋夫妻店的目標市場是那一塊。
林小海：切入點是2到6線城，一線城市現(xiàn)有便利店已經很成熟了。2到6線是我們的第一步。農村則有村淘。
商業(yè)觀察家：零售通會供應鮮食嗎？
林小海：供應鮮食的店鋪我們已經開了一家，在杭州。店內安裝了烤紅薯機，還可以賣熱披薩、現(xiàn)煮魚丸等?，F(xiàn)在沒有一家夫妻店有足夠的能力經營生鮮、熟食、關東煮。我們會幫他們改變商品結構。
商業(yè)觀察家：鮮食能形成商品競爭門檻，毛利也很高，但需要多溫層管理，對中央廚房也有要求?，F(xiàn)在很多連鎖便利店企業(yè)都做不到，零售通是怎么做的？
林小海：鮮食是我們的合作伙伴供應。未來，我們會把設備提供商、食材提供商、冷鏈提供商，通過平臺的力量，聚集在一起。
我們甚至會參與到硬件的設計，我們不做硬件生產，但我們要把硬件模塊化、物聯(lián)網(wǎng)化。
阿里巴巴是生態(tài)體系，我們會培養(yǎng)出一個生態(tài)合作伙伴，跟我們一起來做這個業(yè)務。我們則對供應鏈、品質鏈路進行強管控，不管什么產品我們都會去親自嘗。質量保證是第一位的。有一個消費者吃了鮮食拉肚子都是不能接受的。所以，我們要在保證質量的情況下，逐步測試、逐步擴展。
商業(yè)觀察家：供應鮮食的門店管理是怎樣的？
林小海：零售通可能是阿里巴巴生態(tài)里，鏈路最長的一塊業(yè)務。因此，怎么把業(yè)務線上化、產品化是我們要做的工作，簡單說，就是把復雜的業(yè)務在夫妻店終端變成一個手指劃動就能完成的工作。
比如，讓小店老板來監(jiān)控鮮食溫度、什么時候添加食材、不斷貨等，這是不可能的事情。
因此，未來我們希望，所有設備都物聯(lián)網(wǎng)。門店魚丸什么時候該補貨、什么時候該送到，門店的咖啡機是缺水了還是缺奶了，哪個環(huán)節(jié)出問題了。這些東西都會被數(shù)據(jù)來替代，整個管理體系實現(xiàn)無人化。
甚至，某個夫妻店適合賣關東煮、咖啡、包子，還是紅茶等，這些都由零售通來給她們推薦。因為，我們知道門店附近消費者需要什么。
我們不會讓小店為這些花錢，小店店主要做的就是打開電源，為咖啡機加水。什么時候加水都不用店主動腦子。
商業(yè)觀察家：零售通依據(jù)大數(shù)據(jù)做的業(yè)務模式重構還有哪些進展？
林小海：我們上個月推出了一個新的專業(yè)化服務，開始給小店提供免息賒銷服務。到現(xiàn)在，已經有近千家小店享受我們的賒銷服務。我們?yōu)槭裁锤疫@么做，就因為我們有大數(shù)據(jù)，我們認識這家夫妻店，我們知道他的信用體系，知道他周圍的購買力。我們對商店分層來辦理賒銷業(yè)務。
商業(yè)觀察家：夫妻店傳統(tǒng)是現(xiàn)金采購的，賒銷服務推出等于斷了自營采銷模式現(xiàn)金流進項，零售通也有自建倉配的中度分銷市場業(yè)務啊？
林小海：幫助夫妻店做生意對我們是最重要的。當他從我這賒銷了，就能掌握更多現(xiàn)金，進而可以把商店管得更好。商店生意好，我們就更好。
現(xiàn)在我們還沒有去考慮盈利的問題，我們覺得這個時候談盈利還太早。我們要讓商店生意更好。當他們多賺100塊錢的時候，我們可以賺10塊錢，當他們沒有多賺錢的時候，我們一分錢也不能賺。
