墨菲定律：如果有兩種或兩種以上的方式去做某件事情，而其中一種選擇方式將導致災難，則必定有人會做出這種選擇。任何事都沒有表面看起來那么簡單；所有的事都會比你預計的時間長；會出錯的事總會出錯；如果你擔心某種情況發(fā)生，那么它就一定會發(fā)生，并造成最大程度的災難。
MRO領域B2B產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，一端是B2C企業(yè)，一端是B2B企業(yè)，之所以要通過互聯(lián)網(wǎng)來重建生態(tài)，一定是原有的生態(tài)存在諸多“墨菲”，在全球經濟轉型的背景下，條件激發(fā)，從而造成的災難性的后果。本文旨在探討MRO領域存在的“墨菲”，進而確定適宜的轉型策略。
談到制造業(yè)運維管理，不得不提TPM。TPM全員生產維護（也稱全面生產維護），自上世紀末寶鋼（寶鋼稱點檢定修制）開始引入以來，一直被制造業(yè)所推崇，除少數(shù)制造業(yè)成效顯著以外，絕大多數(shù)制造業(yè)推行，面臨一推、二倒、三重來的狀況，不出三五年，甚至連痕跡都消失殆盡。
其一：作為一項全員性工程，首先要全員持續(xù)的改善（改變和完善），在TPM誕生并成功應用的日本，由于采用終身雇傭制，人員相對穩(wěn)定，即便是中高層輪換和變動，但根基是穩(wěn)定的，持續(xù)改進活動能不斷的延續(xù)下去。而我國許多制造業(yè)，無論是中高層，還是基層，流動性都非常大。領導一換，思路全變，基層的流動性也使得知識和技能的沉淀難以維繼，缺乏持續(xù)的重視和有序的執(zhí)行，再好的管理方法也是枉然。
其二：無論什么樣的管理方法，其最終目的是為組織持續(xù)盈利服務。運維管理也毫無懸念，是為生產和企業(yè)運營服務。如果不能將運維管理和組織盈利建立聯(lián)系，形成數(shù)據(jù)決策管理機制，隨著組織戰(zhàn)略目標的調整，也難免會有所忽略，進而懈怠，久而久之也就流于形式了。這也解釋了，為何許多花錢請咨詢團隊輔導的企業(yè)，在推行TPM期間，成效顯著，通常在一年以后效果大打折扣，這是由于活動推行期間，企業(yè)所有資源都往項目傾斜，目標性非常明確，而咨詢團隊撤出以后，缺乏資源支持和聚焦目標，隨著新的戰(zhàn)略目標確定，管理中心發(fā)生偏移，效果自然難以延續(xù)。
其三：運維管理受制于供應鏈外部生態(tài)環(huán)境。運維管理不僅屬于管理范疇，還是包含機、電、儀（通訊、控制）一體的復雜物體特性的技術范疇命題，缺醫(yī)少藥，是制造業(yè)運維管理面臨的重大挑戰(zhàn)，而伴隨智能制造轉型進程，復雜性和緊迫性將會愈加顯現(xiàn)。為減少非計劃停機和降低運維成本，如何準確診斷潛在故障，如何匹配相應的解決方案和備件，如何減少備件庫存的同時，即時購買到需要的備件，都依賴于外部供應鏈生態(tài)。而現(xiàn)實狀況又是怎樣的呢，強調潤滑管理的重要性，卻又匹配不到合適的解決方案，規(guī)范潤滑用油，卻購不到正品的潤滑油，諸如此類的現(xiàn)象層出不窮。裝備自身的質量可靠性不足，或由于零部件供應質量的問題，使得主動性的預防性維修導致設備越修越壞，缺乏有效的診斷技術和方案支持，使得預測性維修的普及遠遠不夠，企業(yè)不得不依賴于事后被動響應，使用部門、運維部門及采購部門相互抱怨，一團糟糕的狀況。
MRO領域B2B供應鏈生態(tài)，包含B2B裝備及零部件生產企業(yè)、MRO工業(yè)品供應商、運維管理咨詢解決服務商、工業(yè)維修服務商，數(shù)字化與智能化服務商等組成。在制造業(yè)運維能力制約和市場無序競爭條件下，MRO領域B2B供應鏈面臨諸多“墨菲”.
其一：低價中標所致“餓死同行、累死自己、坑死用戶”。在用戶缺乏全面判斷和衡量服務的情況下，為爭取訂單，再低的價格都有人接單。為確保利潤，制造業(yè)最終獲得的產品和服務質量大打折扣，用戶最終在運維綜合費用及生產效率、質量等方面付出極大的成本。
其二：假冒、高仿大行其道。尤其是在一些關鍵零部件、通用部件及模塊上，這一狀況十分突出。筆者在2015年偶遇哈爾濱軸承負責銷售的工作人員，了解到哈軸市面流通軸承占比不超過10％，那么市場上鋪天蓋地的哈洛瓦軸承從何而來，可想而知。其實道理很簡單，這些工業(yè)品屬于標準件、外觀上是區(qū)分不出真?zhèn)蝸恚捎诠I(yè)用量極大，利潤豐厚，同時能迎合用戶貨比三家的價格導向。銷售商愿意銷售這些產品的原因，無非是利潤操作空間大，質量低劣決定壽命不會太長，不出半年用戶又成回頭客，要是整機壞了更好，還能順便賺大點。
其三：人為的技術壁壘。很難想象，同型號、同廠家的兩款設備，居然零部件不通用，但事實上這種情況在裝備服務市場卻十分普遍。為了使用戶對自家產品產生粘性，防止同行仿造，B2B裝備制造商普遍采取的辦法是零部件的異型化，加之低價中標，采取不同的價格采用不同的組合，使得用戶儲備備件或維修處理時，難度極大。
其四：B2B服務邊際成本高，效果卻很難量化。MRO領域B2B不缺少價值服務，只是缺少匹配的途徑，由于工業(yè)制造業(yè)分布范圍和密集程度限制，加上信息的閉塞，工業(yè)服務與工業(yè)品查詢和匹配成本較高，用戶開二十公里車只為買一顆螺絲釘，服務商解決一個簡單的問題，卻要來回機票、住宿和數(shù)天的旅途時間，無論對于用戶還是服務商邊際成本是非常高的。當然比這更為糟糕的是，服務最終結算時，由于效果的衡量缺乏統(tǒng)一的標準，致使很多效果說不清，用戶更愿意用財務數(shù)據(jù)來衡量，而B2B所提供的服務往往是點的問題，對于財務盈利卻往往很難直接關聯(lián)。
阿里巴巴B2B公司前CEO衛(wèi)哲認為,B2B不能理解成商家對商家,應該理解成商人對商人。筆者認為在MRO領域來說，更是如此，而MRO領域B2B產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的目的，是要讓供需兩端的商人都獲得持續(xù)盈利，而決定是否達成生態(tài)重建的重要因素，是能否革除存在兩端的“墨菲”。
很顯然，這是一個系統(tǒng)的工程，并不能眉毛胡子一把抓，梳理出其中的關鍵制約MRO領域B2B產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)突圍的關鍵。梳理這些“墨菲”，不難發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)運維決策能力是最為關鍵的要素，它決定了用戶的需求和判別能力，將制造業(yè)的“墨菲”轉變?yōu)樾枨?，大致是這樣的：
A.制造業(yè)需要一個持續(xù)的運維改善機制；
B.運維管理需要與組織持續(xù)盈利指標高度關聯(lián)，要適應組織不同時期的需要，要從數(shù)字決策轉變?yōu)閿?shù)據(jù)決策；
C.運維管理需要與B2B供應鏈生態(tài)結合，便于查詢和匹配最優(yōu)化的解決方案和MRO工業(yè)品，并能對這些產品和服務做持續(xù)的跟蹤。
而要滿足這樣的條件，需要集成精益管理、數(shù)字化應用和互聯(lián)網(wǎng)三大要素。這些條件恰恰符合互聯(lián)網(wǎng)基本屬性，也不難得出結論，SaaS數(shù)字運維＋B2B產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺將是建立這一生態(tài)的不二之選。但值得注意是，SaaS數(shù)字運維必須滿足運維持續(xù)改善和基于組織盈利價值的數(shù)據(jù)決策能力（更多詳細描述，敬請關注機械工業(yè)出版社《數(shù)字化工廠＋工業(yè)維修服務體系》一書的出版計劃）。
有了這些基本的共識以后，MRO領域B2B產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是如何做到革除“墨菲”，重塑生態(tài)，筆者大致梳理如下：
A.鐵打的“數(shù)據(jù)”，流水的“兵”；制造業(yè)人員會有流動，這本身是無法避免的，具備價值決策能力的數(shù)字化運維，將定期在不同維度呈現(xiàn)出制約瓶頸，并匹配適宜的解決方案，作為制造業(yè)的高層（老板），顯然是關注持續(xù)盈利的，只要這點是共識，企業(yè)的運維能力向好也是必然；
B.制造業(yè)始終會為價值買單，但并不是花冤枉錢。就好比人們去醫(yī)院看病，檢查和醫(yī)藥總是要付費，但并不會為此去買一些儀器和聘用醫(yī)生（土豪除外）。在制造業(yè)面臨轉型期，不一定會花大價錢去請專業(yè)咨詢機構，也未必會購置高昂的數(shù)字化系統(tǒng)，但并不意味著面臨的問題不需要解決，而是期望更節(jié)省的方式獲得這些能力，故SaaS數(shù)字運維＋互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的共享解決方案將會迎來快速的發(fā)展，比如改變原有的傳統(tǒng)精益推行，更愿意用互聯(lián)網(wǎng)共享的知識＋數(shù)字決策來實現(xiàn)精益轉型。
C.“革掉”B2B供應鏈“劣紳”的命。當制造業(yè)拿起數(shù)字化的“武器”，B2B供應商所提供的任何產品和服務，都會以客觀數(shù)據(jù)形成記錄，這些記錄通過AI智能數(shù)據(jù)建模，將會形成服務商的“誠信”檔案，對于價值服務商或立足轉型的用戶會更關注這些“誠信”檔案，進而優(yōu)化產品和服務，而對于“劣紳”們則越來越沒有空間，從而達到重塑生態(tài)的目的。
MRO領域B2B產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，是一項系統(tǒng)的產業(yè)革命，平臺的構建，并不要以為要抓到多少生意在手里，而是要構建B2B兩端商人共贏的生態(tài)。賺錢是兩端用戶的事，生態(tài)只是為用戶革除“墨菲”，只有用戶滿意，生態(tài)良性，利會自來。
