“做生鮮電商想要盈利，本身不需要太大的資金，也能盈利”。
夜里12點到凌晨4點，應(yīng)該算是最佳的睡眠時間。但在北京新發(fā)地果樂樂分揀配送中心，卻迎來了一天中最忙碌的時刻，這個2000平米的大院里聚集著供應(yīng)商、批發(fā)商，商品經(jīng)過一系列稱重、質(zhì)檢準(zhǔn)備完畢后，凌晨4：30到5點準(zhǔn)時發(fā)車，一車車的商品被送往各個水果店。
果樂樂創(chuàng)始人陳功偉告訴品途商業(yè)評論，“這里每天進出超過千噸的貨物”。
傳統(tǒng)的水果零售店的運作形式是這樣的：每天凌晨3點，一對夫妻摸黑開著貨車先到新發(fā)地，再到西郊國際，兩個人進貨蘋果、香蕉、梨等水果，繞這一圈下來，天已經(jīng)透亮，早上7點到家后開始卸車、碼貨，要將所有的這些準(zhǔn)備就緒，要9點鐘才能忙完。
而果樂樂的一輛大貨車可以滿足6-8家水果店的需求，對于一般的水果店而言，每天不需要起早貪黑，直接系統(tǒng)訂貨，貨到付款，提高了傳統(tǒng)生鮮小點的工作效率。
B2B的重模式
關(guān)注果樂樂，是因為浸在生鮮電商的圈子里，我們經(jīng)常聽到“生鮮的電商賠本賺吆喝”、“生鮮電商靠燒錢持續(xù)難盈利”、“萬億級藍海市場僅1%實現(xiàn)盈利”等論調(diào)，而同樣做生鮮電商生意，陳功偉卻說，“做生鮮電商想要盈利，本身不需要太大的資金，也能盈利”。
陳功偉于2014年底創(chuàng)業(yè)果樂樂，這是一家水果B2B供應(yīng)鏈電商平臺，通俗來說，果樂樂扮演的就是新發(fā)地批發(fā)市場的角色。生鮮電商領(lǐng)域，雖已有天天果園、本來生活，易果生鮮、一畝田等企業(yè)進入，讓陳功偉印象最深刻的是與一畝田的鏖戰(zhàn)。
2015一畝田跟果樂樂鏖戰(zhàn)了幾個月。其實在B2B領(lǐng)域，一畝田最開始做純線上，入駐新發(fā)地的時間也比果樂樂要早。但一畝田做只是撮合交易的輕模式，而果樂樂做的是從生產(chǎn)到終端銷售的全鏈條重模式。后來一畝田放棄地推，退出北京新發(fā)地，開始做純線上的輕模式。
此前品途商業(yè)評論專訪一畝田副總裁高海燕時他曾提到：“在2015年4、5月份，一畝田內(nèi)部管理層復(fù)盤，開始決定放棄以追求GMV為目標(biāo)，截止到2016年8月，一畝田基本上完全放棄地推。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到解決‘信息不對稱’的純線上模式?！?/p>
到了2016年，批發(fā)市場也開始學(xué)習(xí)果樂樂做配送，果樂樂又開始了跟批發(fā)市場鏖戰(zhàn)。
同行激烈競爭下，陳功偉告訴品途商業(yè)評論，“在2015年6月份的時候，果樂樂的規(guī)模已經(jīng)與美菜不相上下，果樂樂2015年全年的銷售額有2.3億?！?/p>
在他看來，能達到這樣的規(guī)?？康牟皇?a href=http://ylg2400.com/rongzi/ target=_blank class=infotextkey>融資能力。2016年生鮮電商一片哀嚎，而動輒上億的融資金額更是讓小型生鮮企業(yè)望塵莫及。甚至讓創(chuàng)投圈產(chǎn)生一種錯覺：生鮮電商只能是巨頭之間的生意。
回顧果樂樂的三次融資經(jīng)歷，2014年10月份，完成天使輪融資；2015年元月完成由藍馳創(chuàng)投投資的550萬美元A輪融資，2016年2月份完成1720萬美金的B輪融資，由LG家族基金領(lǐng)投，藍馳和天圖跟投。
在同行來說，相比較本來生活、天天果園、易果生鮮這些企業(yè)，果樂樂的融資金額簡直不是一個量級。但作為本來生活網(wǎng)的創(chuàng)始人喻華峰、王興、楊浩涌的好朋友，陳功偉并不是融資能力差，而是他覺得，做生鮮電商本身不需要投入太大的資金，也能實現(xiàn)盈利。
覆蓋產(chǎn)業(yè)上下游的全產(chǎn)業(yè)鏈
陳功偉向品途商業(yè)評論介紹了果樂樂能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的原因：1、零庫存高周轉(zhuǎn)，只需要一個分揀的場地，進行簡單的分揀就可以了，并不需要大量的倉儲和冷庫。2、果樂樂有自己的運輸車輛，物流有第三方物流做補充。3、B2B本身是有毛利的，他不像B2C需要燒錢，B2B買進賣出有差價，大量采購下，成本和運費成本要低很多，這中間有12—15%的差價。
目前果樂樂有北京、上海、天津、杭州5個分公司。除了總部的運營費用，刨去技術(shù)人員薪資、市場管理這些成本，果樂樂在北京已經(jīng)基本上實現(xiàn)盈利了。陳功偉透露，其實在2016年的4、5月份，果樂樂在北京已經(jīng)實現(xiàn)了盈利。
陳功偉向品途商業(yè)評論算了一筆細賬，以北京為例，一天有20萬的流水，除去4個點的物流成本，還有6個點的毛利，一天賺1.2萬，一個月賺36萬。除去房屋成本5萬元，人工工資10萬元（新發(fā)地配送中心17名工作人員），北京一個月賺21萬元。
“其實果樂樂曾經(jīng)在每一個城市都提出過盈利的要求，做到了盈利之后，我們知道準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)之后，就沒有明確追求盈利了，因為這些都是可控了?！标惞フf。
果樂樂能實現(xiàn)盈利，陳功偉告訴品途商業(yè)評論，取決于果樂樂覆蓋從生產(chǎn)到終端銷售的全鏈條重模式。
2014年底，農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)沒有一家覆蓋上下游全產(chǎn)業(yè)鏈的公司，小農(nóng)戶沒有形成品牌化、差異化的概念使得上游過于分散，造成整個農(nóng)產(chǎn)品流通到零售沒有一家能過品牌化的企業(yè)，也就無法形成規(guī)模生產(chǎn)效益。即便聯(lián)想佳沃轉(zhuǎn)型做農(nóng)業(yè)品牌也是到了2012年。但從電子商務(wù)行業(yè)本身來說，當(dāng)時的聯(lián)想佳沃的應(yīng)用并不完善。
舉一個例子，冰糖橙在云南的收割價只有兩塊錢一斤，褚橙出現(xiàn)之后，橙子的售價變成了8塊錢一斤。橙子還是那個橙子，對于消費者來說，只是花更多的錢吃一樣的東西。所以對農(nóng)產(chǎn)品而言，不解決農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的問題而去做品牌，本來就是一個偽命題。
看到了問題所在，陳功偉在供應(yīng)鏈上下了一些功夫：
1、豐富的SKU，在新發(fā)地、廣州江南、浙江嘉興這些大型批發(fā)市場，大多數(shù)批發(fā)商都是做單品類的，因為光做單品都需要耗費幾個月的時間，而果樂樂做的是全品類，因為通過幾年時間的積累，本身依靠的都是比較成熟的供應(yīng)商。
2、果樂樂做跨區(qū)域銷售，客戶遍布北上廣。水果從南方到北方是有差價的，太多的公司做北京就是做北方市場，把一個單品做到全國市場的卻很少。因此果樂樂做全品類也就有了優(yōu)勢，舉一個例子，同樣是贛南生產(chǎn)的臍橙，果樂樂把小果發(fā)到上海供應(yīng)，把大果發(fā)北京供應(yīng)，而差一點的就發(fā)到廣州供應(yīng)，因為廣州人不看水果的外表，只在乎口感。
3、傳統(tǒng)的批發(fā)市場在質(zhì)量上有不成文的規(guī)則：不能拆箱看貨，現(xiàn)場交易，而果樂樂是可以支持驗貨，如果出現(xiàn)問題，費用由果樂樂來承擔(dān)。
隨著不斷的發(fā)展，果樂樂的客戶也發(fā)生了一些變化，開始的客戶都是水果店，后來發(fā)展到了若小型的超市，到了2016年就出現(xiàn)了電商和微商。其中生鮮電商客戶達到30%，許鮮、一米鮮、拼好貨都是果樂樂的用戶。
陳功偉愛算細賬，這可能跟圖案隨的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基因有關(guān)，以陳功偉為主導(dǎo)的初創(chuàng)團隊來自于浪淘金，他們數(shù)據(jù)挖掘、信息整合和流量分析等技術(shù)被順利的運用在了果樂樂身上，所以在創(chuàng)立果樂樂之初就建立了BI（商務(wù)智能）模型，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)公司的采購和營銷。陳功
偉告訴品途商業(yè)評論：“果樂樂幾百個SKU的價格不是人為計算，而是用技術(shù)在計算?！?/p>
如今的果樂樂為超過8000家水果店提供貨源，擁有近300個SKU，覆蓋了華北、華東和華南三大地區(qū)。
B2C將成為最終的盈利手段
然而B2B的盈利只是暫時的，最終能實現(xiàn)真正盈利的還是在C端。在B2B端盈利之后，陳功偉從年開始嘗試線下B2C體驗店，第一家店開在北京崇文門國瑞社區(qū)。其實在2015年底，陳功偉就有了開線下體驗店的想法?！耙驗閷麡窐范?，開店比較簡單，因為果樂樂每天都有大量的貨物進出，對于果樂樂而言，開店就是找一個門店。每天的訂單都在反饋每個商品的價格，以及哪一個商品最好賣，所有的數(shù)據(jù)果樂樂系統(tǒng)有?！标惞ケ硎尽?/p>
當(dāng)密度達不到的時候，線下店幾乎就是虧錢的。果樂樂要做的是做類似711這樣加盟的店，精簡SKU、圍繞在社區(qū)周邊、便捷、貨品質(zhì)量可控，而不是像盒馬鮮生這樣高科技和大而全的體驗店形式。
陳功偉告訴品途商業(yè)評論，果樂樂做線下體驗店有4個優(yōu)勢：
1、果樂樂知道全北京和上海的水果店開在哪里，哪個區(qū)、哪條街道的哪個水果店的銷量好，哪里的人流比較集中適合賣水果，這寫數(shù)據(jù)都可以在果樂樂每天的訂單中反饋出來。
2、從SKU中可以倒推出果樂樂適合賣什么貨。
3、采用小包裝零售，所有的SKU是定義好的，不需要稱重，減少人為操作。
4、沒有收銀，用支付寶、微信銀行卡付款，降低了人員成本。
從B2B到B2C，再從線下到線上，果樂樂經(jīng)過了幾年時間的滲透，2014年創(chuàng)業(yè)之初，果樂樂先從流通做起，深入到上游的種植基地和農(nóng)戶中；2015年，果樂樂從B2B同城配送起步，完成了全國水果產(chǎn)區(qū)的覆蓋，接觸、合作、聯(lián)運承包；
2016—2017年，果樂樂將做2C，從線上到線下，果樂樂用三年的時間完成從上游到終端的連接。
現(xiàn)在，陳功偉認為，對于果樂樂來說線上線下并沒有區(qū)別，只不過產(chǎn)生訂單的方式不同罷了。果樂樂最初兩年是打造供應(yīng)鏈的能力，慢慢的向2C布局。與傳統(tǒng)線下店不同的是，果樂樂先以線下店為主，等達到一定規(guī)模之后，再開始推線上。
在相繼開了兩家線下體驗店之后，在陳功偉看來，門店本身就是能賺錢的。未來，果樂樂將開100家線下體驗店，但是以合作的形式，為水果店提供帶有“新發(fā)地果樂樂直供”字樣的門頭。跟愛鮮蜂不一樣的是，統(tǒng)一了門頭之后，由果樂樂來承擔(dān)供應(yīng)和采購，不會去自己一家家開店。
陳功偉表示，果樂樂在每一個城市都打平過，為的就是先把零售做起來，做大城市B2C這一塊。以現(xiàn)在崇文門體驗店為例，預(yù)計每天流水8000塊錢，在供應(yīng)鏈上的毛利23%，一天可以賺約1800元。
為了擴大終端店面的數(shù)量，果樂樂接下來也會進行新一輪的融資。陳功偉認為，“供應(yīng)鏈做的再好，最終還是要在B2C上盈利?！?/p>
