我們還停留在流程、分工、協(xié)作的階段，更多的是在利用經(jīng)驗和慣性，而不是提升系統(tǒng)能力。
邁克爾·波特（Michael E.Porter）曾經(jīng)提醒我們：全球化的過程正在讓競爭的規(guī)模愈來愈大，也愈來愈復雜。2005年開始，我深深地感受到了這種規(guī)模競爭的現(xiàn)實殘酷性，也更加感受到競爭復雜性的加劇，甚至我自己也在不斷強調(diào)：個人時代結束，團隊時代開始。
虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同效應、供應鏈管理、價值鏈競爭、合作與合并等，這些概念不斷地出現(xiàn)在經(jīng)營活動和市場中，它們最為簡單的表達就是全球化。在這樣一個環(huán)境中，企業(yè)不能再單個作戰(zhàn)，同時企業(yè)也不能僅憑單個要素獲得成功，系統(tǒng)能力才是企業(yè)必須具備的基礎。但是我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力呢？
一、我們還停留在流程、分工、協(xié)作的粗放階段，對大規(guī)模產(chǎn)銷是從容應對還是慣性使然？
我曾經(jīng)經(jīng)歷這樣一件事：在與國外一些研究人員探討中國企業(yè)問題的時候，我們曾經(jīng)問他們：中國企業(yè)做的最好的是什么？這些專家告訴我，中國企業(yè)做的最好的是中小企業(yè)管理。我當時非常驚訝，因為在我的邏輯里中國中小企業(yè)的管理是比較差的。但是當他們把名單說出來的時候，我知道自己弄錯了，因為他們說：比如你們的海爾、聯(lián)想、華為等都做得很好。
在我的心中這些企業(yè)都是大企業(yè)。
不管大家如何定義大企業(yè)，通過這次談話，我們知道了在規(guī)模的概念上，我們的企業(yè)離國際巨頭還是相去甚遠。規(guī)模的距離只是一個表象，實際上本質的問題是我們還根本不知道真正大規(guī)模的企業(yè)該如何運營，也就是我們根本還不具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力。
回顧中國企業(yè)成長的歷程，我們可以大致看到這樣一個軌跡：
20世紀80年代初期，中國企業(yè)進入企業(yè)化的嘗試，開始了財務管理過程；
20世紀80年代中后期，領先的企業(yè)進入產(chǎn)品化的努力階段，引進和學習是這個時期企業(yè)管理工作的主要內(nèi)容；
20世紀90年代初期，企業(yè)開始進行改造，一部分先進的企業(yè)率先進入市場化的時期，開始了經(jīng)營管理的嘗試；
20世紀90年代中后期，企業(yè)進行組織變革，領先的企業(yè)進入資本市場，開始了規(guī)模化管理的歷程；
2000年之后，企業(yè)進行創(chuàng)新重塑，優(yōu)秀的企業(yè)能夠進行流程再造、人力資源管理和構建事業(yè)平臺，并開始了國際化道路。
在這個成長的歷程中，我們看到中國企業(yè)所做出的努力，同時也看到了它們的每次進步和發(fā)展，但可惜的是，這些進步和發(fā)展僅僅是某個部分的變化，并沒有實現(xiàn)系統(tǒng)能力的提升。
走到今天，我們需要知道：目前中國企業(yè)還是停留在流程、分工、協(xié)作的階段，從10億元到100億元，再到1000億元，所采用的資源、技術和人力并沒有什么根本性的改變，因而對這樣的變化，更多的是在利用經(jīng)驗和慣性，而不是提升系統(tǒng)能力。
二、我們還是做不到內(nèi)部能力市場化
大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力是什么？簡單地說，就是企業(yè)內(nèi)部能力能夠外部化。
我曾經(jīng)反復提起沃爾瑪?shù)陌咐?，盡管沃爾瑪也有自己的問題，但是在2006年，它仍高居世界500強的第2位，實現(xiàn)銷售收入約3100億美元。對于分布在全球市場，同時處于微利行業(yè)的沃爾瑪來說，成功的原因就是它的系統(tǒng)能力——全球的采購及高效配送能力、全球的供應鏈管理、準確的市場定位以及實現(xiàn)市場定位的內(nèi)部能力。
事實上，在市場定位和戰(zhàn)略的確定上，經(jīng)歷了20年努力的中國企業(yè)不會與這些優(yōu)秀企業(yè)有太大的差距，真正的差距是在實現(xiàn)市場定位和戰(zhàn)略的能力上，而這一點正是系統(tǒng)能力。
因此，評價一個企業(yè)是否具備系統(tǒng)能力，就是要看企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)能否遵循市場標準，能否彼此完全協(xié)同，能夠延伸到供應商、分銷商和顧客那里；如果借用價值鏈的理論，就是要看企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的每個環(huán)節(jié)是否都可以提供市場價值，他們要能夠承擔外包的任務而不是讓自己被外包掉。
中國許多企業(yè)還不能夠按照內(nèi)部市場化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務板塊之間的關系。只有內(nèi)部能力外部化，強化內(nèi)部服務對價值鏈的貢獻和整合，才能真正具備系統(tǒng)能力。
然而，更令我不安的是，我們許多企業(yè)不僅不能夠內(nèi)部市場化，甚至連內(nèi)部協(xié)同都沒辦法做到。
