B2B現(xiàn)在大家都在做2.0版，叫交易B2B，其實都是做電商，電商本質(zhì)是什么？我的理解是這樣的，我覺得電商就是基于打破信息連接的邊界，主要是時間邊界和空間邊界，讓訂單規(guī)?；?，從而集中了人流、物流、資金流、信息流，提高了社會效率，降低了社會成本。
簡單地講，電商的起點是基于信息的規(guī)模化實現(xiàn)的。你說哪個電商不是大量的訂單，這種事情其實跟傳統(tǒng)差別不大。為什么會有規(guī)模訂單？第一是區(qū)域的邊界被打破。我們過去傳統(tǒng)的經(jīng)銷商只能在本地。第二是打破時間的邊界，過去的生意做完就結(jié)束了，今天電商讓交易數(shù)字化，所以我們知道這個人有沒有信譽，可以做供應(yīng)鏈金融，我們知道這個人購買的頻次和客單價，所以我們做模型，這就是時間的邊界被打破了。當(dāng)時間和空間的邊界打破以后，他的規(guī)模化就會引發(fā)一些新的交易壁壘。
過去的交易方式是A點到B點，買家和賣家之間的交易無外乎人流、物流、資金流、信息流這四個方面，但是這四個流都是AB之間一體了，我給你賣一個東西，自然就產(chǎn)生資金流，我們自然就是一個信息流，我們自然就有業(yè)務(wù)人員拜訪即人流，我們自然是一個運輸?shù)慕桓哆^程，這就是物流。當(dāng)B2B把信息和交易數(shù)據(jù)變得足夠大的時候，其實這四個流是被分離的。所以當(dāng)你看到阿里成功，你會發(fā)現(xiàn)伴隨阿里有三個巨大的物流行業(yè)的B2B。物流上過去是A把東西送給B，規(guī)模足夠大可以外包了。資金流過去是B把錢直接給A，現(xiàn)在會產(chǎn)生像支付寶、微信支付這樣的獨立的第三方支付平臺。
電商是什么？電商對傳統(tǒng)商業(yè)的革命就在于，它把四個流能夠有條件的分離，從而產(chǎn)生每個維度巨大的改變。當(dāng)然他能夠“革命”的原因是提高了交易的效率，降低了交易的成本。為什么？社會分工被細化，不再是基于行業(yè)的社會分工，也不是基于供產(chǎn)銷的社會分工，他是在每一次交易中的四個流的再分工。就是我的觀點，電商的本質(zhì)。
講了電商的本質(zhì)之后，我講講B2B電商的本質(zhì)。B2B電商的本質(zhì)當(dāng)然符合電商的本質(zhì)，當(dāng)然需要巨大的交易規(guī)模、訂單量，當(dāng)然需要去引發(fā)物流、資金流、信息流一系列的化學(xué)反應(yīng)，當(dāng)然要提高社會效率，降低社會成本。
B端電商本質(zhì)是什么？它是一個通道電商。假如我們把供應(yīng)商視為A，需求商視為B。其實A和B之間是什么？是一個管道。過去的管道是一個管網(wǎng)，什么叫管網(wǎng)？比如說酒類B2B，茅臺酒在中國有兩千到三千個一級商，每個一級再有20個茅臺的二級商，那在中國就有好幾萬的茅臺的銷售商。五糧液也有自己的一大批一級商和二級商。我相信每個行業(yè)都差不多，所以中國的流通渠道是一個管網(wǎng)。每一個品牌有一個自己的一級商，一級商再找一幫小的二級商幫它分銷，它們都賣給終端。就跟我們的城市地下一樣，下水道都是管網(wǎng)，每一個小城鎮(zhèn)都有自己的管。各種管道很多又很細，會導(dǎo)致什么？擁堵和資源的浪費。
那么B2B是什么？是信息技術(shù)把管道打通，把管網(wǎng)變成統(tǒng)一的。B2B的本質(zhì)，其實就是一個管道，B2B的目標(biāo)就是把管道變得越來越短、越來越粗。你如果把中間環(huán)節(jié)去掉，就是把管道變短，你如果把同類商品都搬到這個平臺上面來，其實就是把管道變粗。管道變得越短、變得越粗，就意味著你的效率越高。為什么效率提高了？因為短了，所以到達的速度更快。因為粗嘛，所以不容易擁堵，所以能夠規(guī)?；?、集約化。
我再講講品類和B2B的關(guān)系。如果我們要想實現(xiàn)管道變得越來越短，越來越粗，我們就要研究這個管道有沒有品類的差異。就是說B2B是平臺還是垂直？B2B是有行業(yè)差異的還是沒有行業(yè)差異的？中國會不會出現(xiàn)極個別的B2B綜合平臺就像阿里一樣，然后全行業(yè)都完蛋了，只有他一家。
2C這個領(lǐng)域當(dāng)年也是垂直的，例如買書去書店買，買電器去蘇寧買，買奶粉去賣場買。后來京東、天貓出現(xiàn)并成為一個大的綜合電商，這些所有的商品都可以，你不用去線下的那些地方買，2C電商成了綜合平臺。但如果B2B是平臺，在座的其實根本做不了，阿里就夠了。巨頭吃盡天下，要我們干嘛。
那如果你說B2B不是平臺，為什么呢？你要講出一個邏輯，C端過去也是垂直的，為什么阿里、京東把你們?nèi)扛傻袅?，B端為什么不會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？我們就研究，為什么C端電商可以平臺化，而B不可以，根本問題在于需求。
我們手機上會裝一個天貓或京東，去應(yīng)付人所有的購物需求，是因為C里面需求是頻道，沒有邊界的。我們既可能買奶粉，也可以買電器，我們還有可能買服裝，只要我要的東西，理論上講我下一個APP就可以都滿足。
但是我們想想B端的需求是什么？B端客戶就是一個店鋪，比如說酒類B2B用戶終端，第一類是煙酒店，有40%－50%的酒是在煙酒店賣出去的，大概25%是在小便利店賣的，還有20%－25%是在餐飲，還有10%左右在其它場所賣掉。煙酒店就是賣酒、賣煙、賣飲料，煙所有人目前都不能做，因為是專賣的。所以B2B的APP有飲料和酒之后，其實煙酒店的老板一看，OK，夠了，我所有的采購需求都可以得到滿足，我不需要其他的東西了。
所以當(dāng)阿里也去做B端的時候，這些煙酒店的老板一看，他這個平臺反而沒有價值了，這上面酒很少，其它的我又不要，還是垂直專業(yè)服務(wù)商體驗更好。我是石家莊的一上來看到的就是老白干，我在北京一看就是紅星、牛欄山，好用得不得了。阿里說我有五萬個商品，終端說你有五萬個和我沒關(guān)系。對于C端，則五萬個一定比五千個好，因為五千個是高頻，還有四萬五千個是低頻，但是沒有低頻你就不能滿足他的需求。所以平臺規(guī)模一定把垂直電商打倒，因為流量成本是一樣的，但是人家賣得更多。而2B則不是。2B的產(chǎn)品是有邊界的，我就要我賣的東西，別的東西都不要。所以我們說B2B是垂直的，B2C是平臺的，2B的用戶是一個開店的老板，尤其是小店鋪不可能賣所有的東西，店面的空間有限性決定了品類有限性，他的品類需求有限性決定了B2B的商業(yè)本質(zhì)。
除此以外，還有一個重要因素：毛利。2C的毛利很高，所以對供應(yīng)鏈效率要求不高。講的不好聽一點，京東賣電器成功以后去賣奶粉，開始奶粉的采購價可能并不低，但是沒有關(guān)系，因為利潤高，差3個點沒什么。但是2B不同，例如，我們做酒，我把這個系統(tǒng)整合，然后把便利店做了，把餐廳做了，我在細分市場最大，我上游的供應(yīng)鏈最強，當(dāng)我在上游供應(yīng)鏈越強，我送給終端的價格變得更優(yōu)。行成正循環(huán)。
2C卻是另一種情況：當(dāng)年當(dāng)當(dāng)賣書比京東更有優(yōu)勢，但是當(dāng)京東在全中國獲得成功，現(xiàn)在賣書也超當(dāng)當(dāng)了。這意味著什么？我相信在相當(dāng)長的時間內(nèi)，當(dāng)當(dāng)?shù)牟少弮?yōu)勢都比京東強，但是京東通過采購規(guī)模，一開始他可以忽略這個的采購優(yōu)勢，仍然把你打敗。如果賣書搞B2B，則很有可能當(dāng)當(dāng)會上去，因為當(dāng)當(dāng)?shù)纳嫌蝺r格更低，供給終端的書價更便宜，你跟我沒法比。隨著我的規(guī)模越來越大，我供給越多，我在所有賣書的地方賣書，我在下游的價格越來越低，那你京東永遠都跟我沒法比。
所以我認(rèn)為2B他一定是垂直的，只要你滿足終端一類產(chǎn)品的需求，你就有可能在垂直領(lǐng)域獲得巨大的收入。千萬不要想著所有東西你都賣，你要想進這一個行業(yè)，把這個行業(yè)所有用戶找到，把你這個行業(yè)做大，這個是最大的革命。
講清楚B2B的垂直性，那有人就說，既然是垂直，是不是所有行業(yè)的商貿(mào)流通領(lǐng)域都會產(chǎn)生一家B2B公司？不是這樣。有些領(lǐng)域產(chǎn)生不了，或者說一開始產(chǎn)生不了。為什么？因為B2B跟B2C的交付成本不一樣，這就講到電商的盈利問題。電商是怎么盈利的？很簡單，因為原來交付的方式發(fā)生了變化。比如說你在京東上買東西，假如是買酒，這個供應(yīng)鏈的本質(zhì)是什么？酒廠到京東到消費者，他不再是酒廠到一級商到二級商到終端到消費者。京東相當(dāng)于一級商，他省掉了二級商和終端，所以京東到消費者這條供應(yīng)鏈比線下的供應(yīng)鏈短。短的意義是什么呢？當(dāng)京東把一個商品從廠家送到消費者手中花掉的成本，低于線下分銷的成本時，電商就有了價格優(yōu)勢，這就是電商的比較優(yōu)勢。
為什么京東和阿里不賣飲料呢？因為京東如果把飲料從倉庫交付到消費者所要花去的物流費遠高于他省掉的經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的成本。2B也是一樣的道理，2B的交付就是從一個城市的倉庫把貨拉到用戶的店里。我們一般都是用金杯車送貨，一輛金杯車裝200－300箱，拉一趟的成本是多少呢？一是司機的工資，我們算4500元一個月，即使每天只送一趟，150一趟；油費一趟80塊錢；加上這個車的折舊費加上停車費，一共多少錢？300塊錢左右。這意味著這輛車運250箱貨，每箱成本是1塊2毛錢。不管這輛車從倉庫里運到用戶那，車上裝的什么商品，菜也好、酒也好、飲料也好還是其它的，所產(chǎn)生的成本交付成本是固定的。車上的東西不同，決定了這趟車的盈利能力不同。我告訴大家我們賣酒，平均一車4萬5，假設(shè)只有3%的毛利，賺1350塊，當(dāng)然沒有包括其它分?jǐn)偅@意味著規(guī)模越大則更容易盈利。假設(shè)這輛車上裝的是飲料，告訴大家很有可能只有4000塊，即使6個點的毛利，也不能打平交付成本，賣得多虧得多。
所以我們說為什么B2B要講行業(yè)，要講品類，不是所有行業(yè)的品類都可以搞B2B。B2B一定是在單車毛利有優(yōu)勢的行業(yè)產(chǎn)生，如果我們所產(chǎn)生的收益不足以支付交付的成本，那我們完蛋了。我相信在中國，專門做飲料的B2B一定會死，就像中國2C電商，也沒有人賣水一樣。
盈利的效率，財富的模型決定了B2B是有品類差異的，有些品類天生的具有極強的品類優(yōu)勢，可以迅速覆蓋交付成本和變動成本，而有些品類一開始就不行。有很多投資人問我你的毛利率是多少？我說很低只有三四個點，他說太低了，我們某某行業(yè)有10個點，我說很有可能你10個點都不如我3個點。本質(zhì)是什么？B2B看毛利沒有意義，要看單車毛利。
短期的B2B優(yōu)勢，由所經(jīng)營的品類決定，品類屬性不好就容易燒錢，所以中國有句古話，叫男怕入錯行，女怕嫁錯郎。好，短期是品類決定了B2B的特點。長期呢？所有的B2B公司都知道一個道理，拿標(biāo)品拼價格。有人說我做B2B不拼價格，我靠服務(wù)。如果2C里，京東講送貨快，不拼價還有一點可能，其實也拼價格。在2B領(lǐng)域說不拼價格的完全是胡說八道，一定是拼價格的！2B的用戶是極其理性的，他們做生意就是低買高賣，如果不拼價格憑什么買你呢？所以在2B里當(dāng)然也有送貨服務(wù)、供應(yīng)鏈金融、方便一站式這些東西，但這些東西前提在于一定要有價格優(yōu)勢?，F(xiàn)在快銷B2B在北京市場大大小小估計有20多個，但大多數(shù)店面都只在垂直酒類B2B買酒，既使是很大的B2B，在飲料上比我賣得多也沒有用。在他們看來，如果你的飲料價格比易酒批低可以在你這買飲料，如果你的酒沒法和我比，我還是要在固定的渠道買酒。B端和C端不同，C端可能很少買酒，就算京東上比淘寶貴了2塊錢有什么關(guān)系呢？一輩子就買兩次這種酒。所以C端有可能通過服務(wù)賣得貴一點，B端不行，即使是你有服務(wù)，這頂多是一個保健因素，而不是一個激勵因素，并不能驅(qū)動用戶做出購買的改變。他一定會算拿到手的裸價，哪個最低。這就是B端，所有C端思路都沒用。
既然B端都是打價格戰(zhàn)，每一個品類的暢銷品，價格戰(zhàn)是無窮無止境的。如果價格戰(zhàn)在中短期無法避免的話，從中長期來看，好B2B要看品類長尾率。做酒是我們命運比較好，在中國有2萬支酒的產(chǎn)品，只有1000支是暢銷品，剩下的1萬9千支都是長尾的。暢銷品打價格戰(zhàn)是拼流量的，你這個品類適合不適合做B2B，最關(guān)鍵是短期有沒有獲得單車毛利率優(yōu)勢，長期有沒有流量帶動長尾產(chǎn)品銷售的盈利優(yōu)勢。
最后我講品類的短期和中長期，是不是說品類你是做酒就永遠只能做酒？也不是，也有一定的品類延伸空間。京東早期叫京東電器，賣3C起家，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)賣書起家，賣一本書30塊，賣一臺電腦3000塊，所以京東客單價翻了多少倍？100倍。因為客單價不一樣，于是京東2C很快出現(xiàn)了，融了很多的錢，在全國建了倉儲，然后送貨就很快。
2B有沒有可能？也有可能，但2B沒有2C銷售邊界那么大。我們做的酒類是中國消費品中目前盈利能力最強的類別，所以易酒批在全國有70個城市，600輛車，我們每一個城市的收入很快就能支持運營這個城市的倉儲物流成本。我們靠著酒，可以建立一個遍布全中國的地面?zhèn)}儲物流設(shè)施。當(dāng)我擁有了基礎(chǔ)設(shè)施，增加品類我的邊際成本很低。我原來只賣酒，現(xiàn)在開始賣飲料，只要超過了交付成本，即使利潤低我也能干，還能增加收入。
B2B一定要通過優(yōu)選品類去切入，把基礎(chǔ)設(shè)施完成，把固定成本做的比較有優(yōu)勢，才去擴品。
這就是我對B2B品類擴張的看法。B2B一定要通過優(yōu)選品類去切入，把基礎(chǔ)設(shè)施完成，把固定成本做的比較有優(yōu)勢，才去擴品，擴品的時候也不像2C一樣一哄而上，要細致的去研究，當(dāng)品類更多時，物流車移動的距離就會越來越短，物流費用又會再下降，于是我又能擁有的品類越來越多，我理解這就是B2B品類擴張的奧秘。
如果宣稱自己是一站式的綜合B2B電商，很有可能是個泡沫是個概念，沒有核心競爭力
今天如果宣稱自己是一站式的綜合B2B電商，很有可能是個泡沫是個概念，沒有核心競爭力。商品遍及十多個行業(yè)，每一個行業(yè)都沒有價格優(yōu)勢，結(jié)果客戶都被在這個行業(yè)最牛的垂直電商搶走了，你怎么活下去？一直燒下去？很有可能一開始就拿不到錢，別說到A輪、B輪到上市了。因為2B比2C的垂直化要重，但是2B也不能說絕對的垂直，它未來通過一個好的垂直切入，也會適度延伸，這種適度延伸以兩個標(biāo)準(zhǔn)做考量，一個是用戶，我們不去做煙酒店、便利店、酒店之外的客戶。第二個考量標(biāo)準(zhǔn)是這個品類是不是像酒一樣比較能掙到錢，短期去掉交付成本后有利潤，長期能通過長尾賺到錢，否則我們不會去做。
這就是我們講的2B的話題。我對2B的未來非常樂觀，今年2B電商融到錢的變少了，并不是行業(yè)不行，而是去年和前年為B2B的早期，看起來數(shù)量多，現(xiàn)在投資人在精選了，所以數(shù)量變少，但是單次融資額都比原來大很多。2C電商從1998年開始起步，到2015年修成正果，花了十幾年時間，我相信2B電商也需要花一個很長時間才能修成正果，而且現(xiàn)在的2B電商交易環(huán)節(jié)還沒有被分工，未來基于2B的專業(yè)資金、物流、信息、支付、人力外包都會出現(xiàn)很多大變化，今天我們看到有很多2B的合作伙伴，這是很好的，你們?yōu)?B電商生態(tài)做加法，培育基于2B未來專業(yè)化的服務(wù)，大家要對未來樂觀的，任何行業(yè)都需要時間、需要創(chuàng)始團隊，逐步把公司把行業(yè)做得越來越大，這就是我對未來的觀點。
