B2B的春天已經(jīng)到來，只有看清B2B的本質(zhì)，構(gòu)建起先行壁壘，才能抓住正在發(fā)生的未來。
我進(jìn)入阿里后，有一次馬云問我：“B2B用英語怎么說？”，我說不就是Business To Business嗎？馬云說不對(duì)，B2B其實(shí)是Business People To Business People。B2B不是企業(yè)對(duì)企業(yè)，而是商人對(duì)商人。
我非常贊成馬云的這個(gè)觀點(diǎn)，因?yàn)槲覀冏鯞2B，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，首先要想到去滿足企業(yè)的需求，而企業(yè)的需求，無論產(chǎn)品或者服務(wù)，落到根上還是商人的需求。
今天的商人群體以80后為主，他們是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最重要的一代推手。這一代人在中學(xué)時(shí)代就開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，這就是B2B進(jìn)入春天的一個(gè)天然推動(dòng)因素，因?yàn)檫@批人更容易接受B2B企業(yè)服務(wù)。
當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的冬天到來時(shí)，也恰恰是B2B春天到來的時(shí)刻。
企業(yè)活動(dòng)與個(gè)人活動(dòng)不同，它比個(gè)人行為更加有計(jì)劃性。一個(gè)企業(yè)不會(huì)因?yàn)檫M(jìn)入了任何一個(gè)采購(gòu)平臺(tái)就多買東西，相反由于效率的提升，其一次性購(gòu)買的東西可能是減少的。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)利好時(shí)，沒有人去理會(huì)切蛋糕。但中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速下滑的時(shí)候，B2B反而迎來了機(jī)會(huì)。
B2B進(jìn)入春天有兩三年了，雖然現(xiàn)在尚未到收獲期，但B2B的爆發(fā)期已經(jīng)開始，在這條路上，有八大核心問題是我們必須要注意的。
服務(wù)多人決策的多人賬戶
B2B與B2C最大的不同點(diǎn)在于，前者是多人決策、多人使用。即便是最小單位的B、夫妻店，都是兩人決策，兩個(gè)人也有不同分工。因?yàn)槠髽I(yè)多人決策的特點(diǎn)，所以做B2B產(chǎn)品，就要首先考慮設(shè)立“多賬戶體系”。
交易型賬戶設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單，經(jīng)常我們都會(huì)對(duì)其進(jìn)行子母賬戶設(shè)置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計(jì)賬戶”，也要有老板賬戶。這兩者的需求是不一樣的，這一點(diǎn)也是阿里從實(shí)踐中總結(jié)出來的。
阿里的基本收費(fèi)模式之一就是年費(fèi)制，我們當(dāng)年曾發(fā)現(xiàn)用戶續(xù)費(fèi)率在不斷下降。為什么呢？原來，當(dāng)業(yè)務(wù)員使用阿里巴巴賬戶時(shí)，可能因?yàn)椴皇煜な褂梅椒ǘ唤?jīng)常使用阿里賬戶，也就無法發(fā)揮阿里的價(jià)值。但業(yè)務(wù)員不會(huì)把這種問題歸咎于自己，反而他會(huì)和老板說“這個(gè)效果不好，咱不用了”。這就等于業(yè)務(wù)員炒掉了阿里巴巴。
為了應(yīng)對(duì)這個(gè)問題，我們就開發(fā)子母賬戶，我們用它給業(yè)務(wù)員的老板發(fā)報(bào)告，告訴他業(yè)務(wù)員每天登錄使用阿里巴巴的時(shí)間情況、對(duì)信息的反饋情況等。這樣，老板就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員是否使用了阿里的賬戶，而業(yè)務(wù)員也就會(huì)更加積極使用阿里的賬戶。
子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續(xù)費(fèi)率的一個(gè)方法，但老板后來的確發(fā)現(xiàn)它很好用，因此不斷提出新的需求。
比如，企業(yè)希望這個(gè)賬戶能夠防止業(yè)務(wù)員帶走客戶或者公司信息，于是阿里就增加了信息歸集功能，業(yè)務(wù)員走了客戶仍然不會(huì)走。后來，母賬號(hào)有了產(chǎn)品報(bào)價(jià)審批功能。再后來我們又發(fā)現(xiàn)企業(yè)還需要平行賬號(hào)，比如采購(gòu)部門的動(dòng)作要連接財(cái)務(wù)部門，因此他們都需要有賬號(hào)。
抓住地推的三把槍、四個(gè)“率”
B2C經(jīng)常通過用戶畫像來掌握用戶特征，B2B則很難。用戶畫像怎么能知道一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵決策人是老板秘書這種信息呢？所以地推是必須的。
地推有兩個(gè)重要任務(wù)：
找關(guān)鍵人。只有地推才能找到企業(yè)的關(guān)鍵人，企業(yè)的關(guān)鍵人不是網(wǎng)絡(luò)上能找到的，各個(gè)企業(yè)的部門設(shè)置都不一樣。同時(shí)還要找第二關(guān)鍵人。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都是需要多人共同決定要不要使用服務(wù)。這種情況下，除了依靠人肉地推，別無他法。
但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
這里要說一個(gè)“三把槍理論”。我們把地推叫手動(dòng)步槍，打一槍拉一次栓，它的優(yōu)點(diǎn)是準(zhǔn)確，但缺點(diǎn)是慢、不能規(guī)?；?。所以，地推一定要進(jìn)一步向前走，從手動(dòng)走向半自動(dòng)，再到全自動(dòng)。半自動(dòng)就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動(dòng)過渡。全自動(dòng)就是自主操作、自動(dòng)續(xù)費(fèi)。
在半自動(dòng)到全自動(dòng)的過程中，最重要的是要設(shè)置好對(duì)地推人員的激勵(lì)制度，要讓手動(dòng)地推的業(yè)務(wù)員能夠分享他拉來的客戶終身所產(chǎn)生的利潤(rùn)。只有這樣，地推人員才有動(dòng)力去推動(dòng)客戶轉(zhuǎn)向半自動(dòng)、全自動(dòng)交易，否則就沒有人愿意去做半自動(dòng)全自動(dòng)的推進(jìn)了。
地推怎么考核？很簡(jiǎn)單，在不同的階段抓四個(gè)“率”： 覆蓋率、轉(zhuǎn)換率、復(fù)購(gòu)率、滲透率。
到一個(gè)新市場(chǎng)，先做覆蓋率。最初的時(shí)候只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。第二個(gè)階段抓轉(zhuǎn)換率。有賬戶了，使用了沒有？付費(fèi)了沒有？只有使用才是轉(zhuǎn)換。第三，抓復(fù)購(gòu)率，看是否重復(fù)使用。第四，抓滲透率。一個(gè)公司月采購(gòu)100萬元，在你這里花了10萬元，為什么剩余那90萬元不花在你這里？一個(gè)產(chǎn)品，應(yīng)該有20人使用，但還有10個(gè)人沒有用，就還有50%沒滲透。
產(chǎn)品或服務(wù)是否具有強(qiáng)黏性，難以替代，關(guān)鍵取決于滲透率高低。一旦形成高滲透率，這個(gè)客戶就很難切換了。
放棄對(duì)價(jià)格透明的追求
B2B的獨(dú)特性決定了交易價(jià)格透明是難以實(shí)現(xiàn)的，B2B價(jià)格本身就不該透明。
采購(gòu)交易量不同價(jià)格就不會(huì)一樣，買100雙鞋子和買10 000雙的價(jià)格不可能一樣，付款方式、提貨地點(diǎn)、提貨方式不一樣，價(jià)格也會(huì)不一樣。另外，價(jià)格、采購(gòu)成本都是企業(yè)的核心機(jī)密，不能輕易讓同行知曉，這些都是B2B的獨(dú)特性。
很多B2B企業(yè)會(huì)對(duì)客戶說，通過“去中間化讓價(jià)格透明”。這一點(diǎn)是做不到的，不存在這樣的邏輯。
即使如此，也不能沒有網(wǎng)上價(jià)格，否則無法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)交易。要解決這個(gè)問題，就要考慮兩個(gè)報(bào)價(jià)方法：第一，把交易條件的種種獨(dú)特性包含到報(bào)價(jià)體系里面去；第二種方法就是分層報(bào)價(jià)，同沃爾瑪談、同個(gè)體戶談等，價(jià)格當(dāng)然也不一樣。
撮合的目的是聚合
本來線下有交易，非要搬到線上去，有意義嗎？撮合交易的關(guān)鍵是撮合完第一次交易之后接下來要做什么。獲得真實(shí)撮合交易數(shù)據(jù)的目的，在于將其應(yīng)用于下一次交易。
舉個(gè)例子，我們發(fā)現(xiàn)某食品廠每個(gè)月買100噸糖，價(jià)格為5 000元/噸，連續(xù)三個(gè)月購(gòu)買。而某糖廠一個(gè)月賣了10 000噸糖，以5 000元/噸的價(jià)格成交了5 000噸，5 100元成交了3 000噸，5 200元成交了2 000噸。
得到這些數(shù)據(jù)我們能做什么呢？我們可以搞團(tuán)購(gòu)，讓同一地區(qū)采購(gòu)規(guī)模相似的食品企業(yè)以更低價(jià)格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5 000元/噸成交的糖以5 100元賣出去，甚至更高價(jià)格。還可以搞中遠(yuǎn)期買賣，例如讓不同提貨時(shí)間的企業(yè)合在一起與糖廠談判，以獲得更為優(yōu)惠的價(jià)格。
拍賣，團(tuán)購(gòu)，中遠(yuǎn)期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價(jià)值所在。這三種形態(tài)并不是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明，但互聯(lián)網(wǎng)能夠打破空間和時(shí)間限制，從而擴(kuò)大這些形態(tài)的應(yīng)用可能性。
多、快、好、省不能貪全
B2B、B2C的用戶體驗(yàn)本質(zhì)是一致的，都是要圍繞“多、快、好、省”這四個(gè)字展開。但要把四個(gè)字同時(shí)做到，無論B2C還是B2B都不可能，都要取舍。
美國(guó)零售界的Costco（好市多）最近很火，它主打的首先就是省，其次是好。但缺點(diǎn)是位置太遠(yuǎn)，去那里不夠快。另外，沃爾瑪單品就有20 000~30 000個(gè)SKU，好市多只有7 000多個(gè)。為了省和好，好市多犧牲了快和多。
B2B也是如此。但不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的不同階段，對(duì)這四個(gè)字的需求是不一樣的。B2C也一樣，你也需要在這四個(gè)字中做出取舍。例如對(duì)于糖的采購(gòu)，多根本不重要，因?yàn)槲覀冎挥袊?guó)家一級(jí)、國(guó)家二級(jí)白砂糖兩種。快也不重要，因?yàn)椴少?gòu)非常有計(jì)劃性。所以，只要關(guān)注好和省就可以。
信息流、物流、資金流單點(diǎn)突破
傳統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)，往往是黑箱操作，將信息成本、物流成本、資金成本等混合在一起，然后以最終的價(jià)格來體現(xiàn)。例如從煙臺(tái)運(yùn)到北京的蘋果，價(jià)差就包含以上多種成本在里面。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的B2B交易，要想辦法把三個(gè)流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對(duì)稱可以賺多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，物流就是通過運(yùn)輸倉儲(chǔ)賺錢。這三個(gè)流都要算清楚，然后單點(diǎn)突破，不需要三點(diǎn)都賺錢，而是要先在一個(gè)或兩個(gè)點(diǎn)上獲得利潤(rùn)。
以煙臺(tái)蘋果作為案例。傳統(tǒng)上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲(chǔ)，而且倉儲(chǔ)時(shí)間越長(zhǎng)，成本越高，要是冷庫倉儲(chǔ)，價(jià)格就更貴。所以，傳統(tǒng)上的交易，要為沒賣掉的商品付錢，而且銷售越慢成本越高。
互聯(lián)網(wǎng)可以對(duì)此進(jìn)行這樣的顛覆：在煙臺(tái)包下一個(gè)冷庫，然后對(duì)商品企業(yè)說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費(fèi)，出倉交易成功再收交易費(fèi)。交易費(fèi)怎么收？蘋果從入倉到出倉的行業(yè)平均天數(shù)是在冷庫放60天。那我們規(guī)定，交易成功，我只收你相當(dāng)于30天的倉儲(chǔ)費(fèi)。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當(dāng)于商品價(jià)值50%的資金。
此外，因?yàn)槟愕呢洺鰝}在我這里，我對(duì)你的貨品的質(zhì)量、數(shù)量等非常了解，所以我還可以優(yōu)先在互聯(lián)網(wǎng)上推銷你的產(chǎn)品。老板們對(duì)此當(dāng)然很高興。這樣一來，整個(gè)煙臺(tái)的蘋果，都愿意放在我的冷庫里面來。來的數(shù)量多了，我就可以從貨品中優(yōu)中選優(yōu)，倉儲(chǔ)貨品的整體質(zhì)量就有了提升，而整體質(zhì)量提升了，貨也變得好賣了，整個(gè)倉儲(chǔ)的周轉(zhuǎn)速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。
在這個(gè)例子中，我們賺了什么錢？我放棄了物流，賺取的是交易費(fèi)和可能存在的供應(yīng)鏈金融的錢。
供應(yīng)鏈金融與貨品金融
要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統(tǒng)線下存在了1 000年、2 000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性?，F(xiàn)實(shí)中，除非是100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，否則剩下的交易都有金融問題。只要有信用期交易，都是含金融的。
一定要做金融，怎么做？只有兩種做法：
供應(yīng)鏈金融
供應(yīng)鏈金融至少要涉及兩個(gè)交易環(huán)節(jié)，要有兩個(gè)交易場(chǎng)景?，F(xiàn)在很多對(duì)供應(yīng)鏈金融的理解，以為有買有賣有賬期就是供應(yīng)鏈金融，但實(shí)際上這只是供應(yīng)的一個(gè)環(huán)，而不是一條鏈。
還是舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節(jié)都特別缺錢，但你不能把錢借給他。因?yàn)橹苯咏o他，他去買房子股票怎么辦。
所以，你要做的是在保證擁有甘蔗貨權(quán)的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款。如此一來，你既給他貸了款，但實(shí)際上也是替他收了甘蔗，這樣就參與了糖廠與其上游這兩環(huán)。這就是供應(yīng)鏈金融的一個(gè)例子。但供應(yīng)鏈金融非常難做。
貨品金融
不過煙臺(tái)蘋果的例子，不是供應(yīng)鏈金融，因?yàn)槲野沿浛刈×?，我做的是貨品金融。做貨品金融關(guān)鍵在于三個(gè)詞，“判得準(zhǔn)”“看得住”“賣得掉”，這三個(gè)詞缺一不可，順序不能錯(cuò)。
“判得準(zhǔn)”是什么？知道蘋果、糖多少錢一噸，了解抵押物的價(jià)值；“看得住”，就是保證貨權(quán)得在你的手里面；“賣得掉”就是要確保最后貨不會(huì)砸在手里，我們能夠迅速賣得掉。
歸根結(jié)底，做B2B一定要考慮金融問題。要么做鏈條，要么做貨物?！?/p>
分級(jí)管理，有進(jìn)有退
B2C是有分級(jí)的，B2B也如此，因?yàn)锽2B歸根到底是商人對(duì)商人。但與C相比，B的分類分級(jí)大不一樣，因?yàn)槠髽I(yè)比個(gè)人要復(fù)雜很多。
分級(jí)不是內(nèi)部的事情，是要像淘寶一樣，要做顯性分級(jí)，讓客戶知道，打明顯標(biāo)簽。
分類分級(jí)是為了特權(quán)特價(jià)。特權(quán)可以讓一些客戶具有相對(duì)的優(yōu)先權(quán)，比如高爾夫的會(huì)員，某些百貨商店的會(huì)員，擁有會(huì)員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務(wù)。特價(jià)比較好理解，就是價(jià)格更優(yōu)惠。不過傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)特權(quán)理解不夠，過于喜歡談錢。
會(huì)員等級(jí)里，談特權(quán)不費(fèi)錢，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，特權(quán)就是商機(jī)分配。阿里巴巴的排名，就是商機(jī)分配，這就是特權(quán)。高級(jí)會(huì)員，對(duì)應(yīng)更多的特權(quán)、更好的價(jià)格。
企業(yè)如何獲得更高的等級(jí)？要出力出錢。出錢和出力都很重要，這就像打游戲，你沒錢買道具，所以每天打10小時(shí)。但也要允許別人花1000元買把刀，一下子增強(qiáng)實(shí)力，這都挺公平。但平臺(tái)要鼓勵(lì)出力的人，不能說平臺(tái)都是土豪。
然后是可進(jìn)可退。支付寶從第一天開始就是可進(jìn)可退的，因?yàn)樗臅?huì)員等級(jí)就是信用等級(jí)。信用等級(jí)一定是動(dòng)態(tài)的，芝麻信用是可升可降的。再?gòu)?qiáng)有力的背景，不做貢獻(xiàn)就不捧著你。
B2B的春天來了，并且即將進(jìn)入夏天，但這不是好事情。行業(yè)變熱，意味著會(huì)有更多得人和錢進(jìn)入。大家如果有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，要快點(diǎn)把壁壘構(gòu)建起來。哪些可以構(gòu)建先發(fā)優(yōu)勢(shì)？同時(shí)，擁有多賬戶體系、客戶分類分級(jí)，你的客戶才會(huì)對(duì)你產(chǎn)生黏性，很難被其他平臺(tái)挖走。
