直到今年，還在嘲笑黑電利潤不好的白電企業(yè)，卻也面臨著量跌利滑的經(jīng)營挑戰(zhàn)。
家電業(yè)務(wù)整體利潤率下滑，投入增加產(chǎn)出減少，入不敷出成為家電企業(yè)的新常態(tài)。千萬家電人苦苦追求，苦苦尋覓，挖空心思，絞盡腦汁，尋找的新商機(jī)到底在哪里？
有的企業(yè)選擇堅(jiān)守家電消費(fèi)市場競爭，還有企業(yè)則早在多年前將目光放在B2B市場上，更有少數(shù)企業(yè)則在四面出擊廣撒網(wǎng)。
家電業(yè)尋求新藍(lán)海無可厚非
這兩年來，其實(shí)整個中國家電企業(yè)的日子都不好過?？导训入娨暺髽I(yè)的持續(xù)巨虧已不再新鮮，格力等白電企業(yè)遭遇規(guī)模下滑、利潤增速也開始放緩。整個家電業(yè)，利潤不斷探底，走出低迷反彈的跡象尚不明顯。
但是所有家電企業(yè)都走到必須主動轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻。尋求出路、找到活路是產(chǎn)業(yè)共性問題。但前面只有兩條路：要么通過變革現(xiàn)有產(chǎn)品帶領(lǐng)行業(yè)升級，要么就是變革自身需求新藍(lán)海的突破。
與TCL、創(chuàng)維等企業(yè)選擇堅(jiān)守主業(yè)，用產(chǎn)品升級或打通產(chǎn)業(yè)鏈的方式尋求突破不同，包括海信、海爾、美的、格力等大批傳統(tǒng)家電巨頭，已開始加速布局各自心目中的藍(lán)海市場，構(gòu)建新的增長體系。
比如，海信在智能交通、醫(yī)療設(shè)備和光通信產(chǎn)業(yè)等商業(yè)市場布局多年；美的則進(jìn)入機(jī)器人行業(yè)先是與日本機(jī)器人安川合資，又謀求對德國工業(yè)機(jī)器人巨頭庫卡的收購；格力宣布130億元收購銀隆布局新能源汽車領(lǐng)域；海爾更是變身成為一家開放的創(chuàng)業(yè)平臺，孵化各種創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新項(xiàng)目。
產(chǎn)能過剩是導(dǎo)致企業(yè)淡出傳統(tǒng)市場競爭的重要原因，同樣市場短缺也是引誘企業(yè)進(jìn)入的唯一原因。短缺產(chǎn)生商機(jī)，一切有用而短缺的東西都可以是商機(jī)。無疑，這正是近年來一大批中國家電企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型、無界擴(kuò)張的動力所在。
近一年，黑電增量不增收現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，白電去庫存更是一項(xiàng)長期挑戰(zhàn)，家電產(chǎn)品利潤越來越低，這一切皆是因?yàn)楫a(chǎn)能過剩。而智能交通、醫(yī)療市場競爭激烈程度明顯要弱很多，而機(jī)器人、新能源都是風(fēng)口，長期看市場前景廣闊。
家電企業(yè)轉(zhuǎn)型升級圍繞上述B2B業(yè)務(wù)展開，從大面上講都有機(jī)會，轉(zhuǎn)型方法和路徑無可厚非。關(guān)鍵取決于執(zhí)行力和結(jié)果。
黑白兩道面臨風(fēng)險挑戰(zhàn)不一
雖然大量中國家電企業(yè)積極謀求轉(zhuǎn)型，但是對比大量的黑白兩道家電企業(yè)，它們的戰(zhàn)略是有明顯差別的。有些是技術(shù)推動的變革，有些則是資本推動的轉(zhuǎn)型。路徑不同，自然帶來的方法手段和經(jīng)營結(jié)果也就不同。
黑電企業(yè)B2B轉(zhuǎn)型涉足的領(lǐng)域，往往都是與顯示技術(shù)有關(guān)的關(guān)聯(lián)性行業(yè)。因?yàn)?，兩者在技術(shù)基礎(chǔ)上有一定共同性，也就是說在B2C領(lǐng)域積累的技術(shù)優(yōu)勢，和B2B領(lǐng)域創(chuàng)造的新技術(shù)優(yōu)勢，很多時候可以互補(bǔ)共享。
比如海信在電子醫(yī)療、智能交通等方面，與民用的平板顯示，在技術(shù)上有很多可以相互借鑒的交集。這既可以集中力量共同攻克難題，也省去了企業(yè)重復(fù)開發(fā)的技術(shù)人力成本。這種技術(shù)結(jié)合后再定向的產(chǎn)業(yè)化，轉(zhuǎn)型風(fēng)險自然會大大降低。
白電企業(yè)的情況則大不一樣。因?yàn)閮H就技術(shù)層面而言，白電技術(shù)性是不夠的。白電的顛覆和突破一般都是基于物理部件的創(chuàng)新。所以做傳統(tǒng)黑電的企業(yè)很多都進(jìn)軍白電，比如長虹、創(chuàng)維、TCL等。但卻很少見做白電的企業(yè)步入黑電，這一方面是利潤率問題，更多還是技術(shù)門檻相對高，產(chǎn)品更新?lián)Q代快。
格力等白電企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，在收購對象所在的領(lǐng)域并沒有長期技術(shù)沉淀，僅僅是用在白電領(lǐng)域賺的錢直接購買的方式實(shí)現(xiàn)，但空調(diào)與汽車跨度還是很大的。這種簡單粗暴的方式存在有潛在危險：技術(shù)是一種文化，研究技術(shù)也是一種習(xí)慣，換一個東家是否還能延續(xù)前期的研發(fā)勢頭，這點(diǎn)不得而知。因?yàn)橛谐晒Φ陌咐?，但失敗的案例更多?/p>
轉(zhuǎn)型升級，就是要不走尋常路，要學(xué)會自己走路。對于所有家電企業(yè)來說，不只是看到什么地方有什么，什么地方缺什么，還要結(jié)合自身的技術(shù)基礎(chǔ)、經(jīng)營能力、管理水平轉(zhuǎn)型。兩者缺其一不可，僅僅是資本方式，那么可替代性就增強(qiáng)了，隨之而來的風(fēng)險也就加劇了！
