生鮮電商嚷嚷了好久，還是都不賺錢，更別說盈利，它的真正需求在哪里？攻破生鮮的難點在哪里？為什么大量公司甘做炮灰？
“難點在于，算不過來帳，我們一直在為零售端服務(wù)但看不見盈利。”幾家生鮮電商創(chuàng)始人向創(chuàng)業(yè)家&i黑馬訴說。
來自中國農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇的一組數(shù)據(jù)顯示，全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。
但與燒錢不斷、盈利無期相比，更讓生鮮電商玩家們煎熬的是，眼看著三萬億的淘金場對他們搖旗吶喊，大道兩旁卻橫尸遍野，而有幸留下來的玩家，無論大小，還沒有人找到能通向這個淘金場的正確方式。
在這樣特殊的一個戰(zhàn)場，活躍于一線的玩家，無一例外，都是資本的產(chǎn)物。根據(jù)投資機構(gòu)的審美，他們從4000多家同行中被挑選出來，接受市場最精密的價值審判和成為獨角獸的栽培。
本來生活的B輪投資方高榕資本的創(chuàng)始合伙人張震，在談到自己的投資邏輯時說，投資人選擇項目很簡單，就是掙錢。基于美國納斯達(dá)克上市公司的統(tǒng)計，離交易環(huán)節(jié)最近的公司是最容易掙錢和成為獨角獸的。
然而，當(dāng)數(shù)千家生鮮電商平臺幾乎無一家贏利，原順豐優(yōu)選總裁連志軍，原沱沱工社CEO杜非等生鮮電商頂級操盤手陸續(xù)離職等消息不斷在創(chuàng)投圈發(fā)酵，所有人都在承受著最艱難的博弈。
“堅持做正確的事，內(nèi)心真的想去的地方?jīng)]有捷徑。錢多創(chuàng)業(yè)誰都會，但死法不同。錢不多的時候一定要想怎么活下來：找個單點，變現(xiàn)利潤，不影響前進(jìn)的速度，活著?！?月13日凌晨36分，食務(wù)鏈創(chuàng)始人張頌在朋友圈發(fā)了這樣一段話。
活著——在生鮮電商這片深不見底的池水下面，這已然成為2016年大部分玩家的第一要務(wù)。
風(fēng)中有刀
萬億生鮮，是風(fēng)口，也是刀口。
生鮮電商萌芽于2005年前后，彼時大多是簡單粗暴的與菜市場PK的電商思維；2012年，隨著順豐集團(tuán)、亞馬遜中國、淘寶、京東等扎堆入局，生鮮電商在資本和巨頭的重金加注下扶搖直上，成為萬億風(fēng)口。
那這個領(lǐng)域真的是塊餡餅，誰都能咬上一口嗎？
張頌給創(chuàng)業(yè)家&i黑馬講了這樣一個例子。原來消費者在路邊店、菜市場買兩百克的三文魚，花三四十塊錢；在網(wǎng)上買要花差不多的錢，但電商平臺增加了物流成本，順豐同城配送時加兩塊冰一個泡沫箱，物流成本就接近20塊錢，“這個生意能不能做，誰都算得清楚。有供應(yīng)鏈優(yōu)勢的平臺，能夠降低中間的運營成本，但想要賺錢挺難的?！?/p>
與傳統(tǒng)的服裝、3C等零售商品不同，生鮮市場的獨特性決定了其啟動起來極其緩慢。創(chuàng)業(yè)者想要把超市琳瑯滿目的生鮮產(chǎn)品搬到網(wǎng)上賣給C端，最先遇到的問題是物流。
生鮮在實際配送中，從原產(chǎn)地到消費者手中至少需要經(jīng)過4次流轉(zhuǎn)。從產(chǎn)地采摘到產(chǎn)地倉是第一次運輸，從產(chǎn)地倉到銷地倉是第二次運輸，銷地倉到水果零售商是第三次運輸，第四次是最后一公里落地配。
大部分生鮮電商希望繞過中間流通環(huán)節(jié)，從產(chǎn)地直采運送至各地倉庫，最終送達(dá)消費者手中。但在生鮮行業(yè)，噸位決定地位，平臺想要從產(chǎn)地采購必須符合產(chǎn)地按大車出貨的運作模式。目前，除了平臺獨有的爆款產(chǎn)品能夠做到整車出貨（大概20噸），包括京東、阿里等流量入口級平臺的用戶覆蓋密度也難以實現(xiàn)在幾天時間內(nèi)消耗掉20噸蘋果、20噸白菜……
“核心問題是要解決同等量的情況下，在哪拿貨更便宜。一個產(chǎn)品的量在短期內(nèi)能滿足到原產(chǎn)地拿貨的要求，貨拿過來10-20天內(nèi)能快速消耗掉，我們就從產(chǎn)地拿貨。如果不行，我們會讓中國的進(jìn)口商把資源放上來，快速搜集買家需求，進(jìn)行交割。”做海外凍品供應(yīng)鏈服務(wù)的張頌說。
這一說法透露出的信息是，即使出貨量大的B端也很難做到完全產(chǎn)地拿貨，C端玩家希望有一天能去產(chǎn)地拿貨就更是渺茫。
最后一公里的觸達(dá)同樣困難重重。隨著國內(nèi)消費升級，消費者早已不滿足次日達(dá)的送貨模式，但是C端平臺想要在最大程度降低耗損和配送成本的同時，做到及時送，必須自建物流。這意味著平臺將面臨漫長的成本回收期。
自建C端物流的本來生活創(chuàng)始人喻華峰在接受創(chuàng)業(yè)家&i黑馬采訪時曾表示，為了使自建物流盈利，微特派很早就第三方化了，目前微特派只有30%業(yè)務(wù)是本來生活的。
生鮮電商面臨的第二個問題是，選品。每個家庭每天的口味完全不同，一旦平臺不能滿足消費者買牛排之后買調(diào)料的需求，用戶的重復(fù)購買欲望就會下降，但平臺如果不斷根據(jù)消費者需求上新產(chǎn)品，導(dǎo)致供應(yīng)鏈品類分散，平臺對源頭的控制更弱。
“電商大家都聽過一個詞，跨品類如同過鬼門關(guān)，很多平臺跨品類的時候是很大膽的，今天賣青菜，明天就敢賣肉，問題不是用戶會不會買，而是平臺真的做得了嗎？”調(diào)果師創(chuàng)始人肖洪濤表示。
她的邏輯很簡單，僅以與水果最為相似的蔬菜為例：該按份下單還是按斤下單，去不去皮，是否打小包裝，物流采用干線、支線還是落地配，干線需要多大的車，如何質(zhì)檢入庫，退貨怎么做等都存在市場特殊性。
“大家都太著急了，融錢補貼容易，都想上高速路，但加速的方式在生鮮電商是行不通的。”肖洪濤說。
模式之惑
B2B、B2C、O2O、拼單團(tuán)購……每一家入局的生鮮電商都給自己打上了一個模式的標(biāo)簽。不過，這些看起來高大上的標(biāo)簽依舊掩蓋不了一個殘酷的事實：到目前為止生鮮電商還沒有涌現(xiàn)一個真正成功的企業(yè)，所有的商業(yè)模式都還在驗證當(dāng)中。
目前生鮮電商的主流模式是以天天果園、易果生鮮、沱沱工社等早期玩家為代表的B2C模式。喻華峰透露，本來生活上線前，他曾用近半年的時間對便利店、餐廳等進(jìn)行調(diào)研，希望直接通過B2B模式入局以重塑上游供應(yīng)鏈，但由于初期平臺既沒有影響力也沒有足夠的訂單量，本來生活最終選擇了B2C模式。
2C意味著過高的引流獲客成本，但是高價獲得的用戶對平臺的需求量和使用頻次卻并不固定。B端平臺一天銷售的產(chǎn)品量，C端平臺可能要賣一個月，即便是流量大的綜合電商平臺，也很難讓生鮮電商所有品類聯(lián)動發(fā)力。
“2C是靠賣貨的價差賺錢，成本結(jié)構(gòu)會有問題，現(xiàn)在投資人都在算賬，電商的運營成本、引流成本、人員工資都非常高，放到本來就不盈利的生鮮上，如果平臺還做標(biāo)品，無論如何都不可能打平成本?！毙ず闈f。調(diào)果師由B2C轉(zhuǎn)為生鮮流通鏈條上的一級批發(fā)商，為B端提供服務(wù)，看來也是不得已。
同樣做過C端生意的張頌認(rèn)為，生鮮電商2C 模式能做起來要滿足以下幾個因素：一是單品的供應(yīng)鏈優(yōu)勢；二是半個小時能覆蓋到的足夠高密度的用戶群體；三是忠實用戶能每周固定到一家平臺買兩次東西。
這顯然是一種太過理想化的要求。
去年年中，已經(jīng)在生鮮電商B2C領(lǐng)域深耕三年的本來生活也開始改變運營策略，向B2C+B2B的全渠道策略邁進(jìn)。喻華峰更在不同場合多次提及，C端的量太小了，萬億的生鮮規(guī)模必須找到更多渠道倒逼上游供應(yīng)鏈。
B2B是一個存量市場，價格戰(zhàn)并不能帶來更多的增量，而專業(yè)買家對于某一產(chǎn)品什么時候什么價格較為清楚，這可以使生鮮電商平臺很好的避開惡性競爭的價格戰(zhàn)，同時通過不斷深耕成為下游訂單的入口，最終擁有對話上游，倒逼供應(yīng)鏈的能力。
但B端在實際運營中同樣存在一些難題。
食務(wù)鏈已于今年初完成A輪融資，張頌對創(chuàng)業(yè)家&i黑馬表示，食務(wù)鏈已由此前的向餐廳配送海外凍品，轉(zhuǎn)向了為餐廳送貨的次終端服務(wù)。究其原因，一是餐廳存在賬期，二是做餐廳，看著是2B，實際做的是2C，對食材的要求非常復(fù)雜。比如一個餐廳一天需要100件食材，餐廳在做不同菜品時，對它們的切割、分揀等都有不同的要求。
“次終端采購有各種各樣的模式，但總要面對一個問題，那就是每天他們都需要更多的渠道信息，來詢問昨天的購買價格是否合理，同時關(guān)心在哪可以買到跟昨天質(zhì)量相同但價格更低的產(chǎn)品。食務(wù)鏈只要擁有足夠的信息供下游比價、品控，并不斷通過爆款上新，就能滿足次終端的采購需求，最終形成下游訂單的訂單入口?！睆堩灡硎尽?/p>
但這無疑對食務(wù)鏈發(fā)掘海外新品和整合新品的能力提出了更高的要求。“我們在選品、上新這件事上沒有一秒鐘是放松的?！睆堩炚f。
拼單團(tuán)購的C2B模式似乎是近來生鮮電商的又一“靈丹妙藥”。尤其在拼好貨宣稱8個月實現(xiàn)訂單量從0到100萬后，頓時讓它變得炙手可熱。
拼好貨的模式與批發(fā)類似，主要利用社交電商的流量在短時間內(nèi)快速聚集大量用戶需求，平臺拿訂單量向上游批貨，再分發(fā)到用戶手中。
拼單模式的核心在于“便宜”。但是，拼好貨物流負(fù)責(zé)人丁力在今年三月的一次采訪中曾表示：“我們剛起來的時候，就被市場狠狠教訓(xùn)了。光便宜沒用，用戶體驗不好他們就不來買了。”
無論何種模式，采購、供應(yīng)鏈都是生鮮電商不可能繞過的坎，而對于拼單模式來講，消費者的拼單動力源自什么、平臺有怎樣的差異化產(chǎn)品、拼單消費者是不是都在特定區(qū)域范圍以內(nèi)、能不能覆蓋物流成本、平臺是不是每次都能滿足用戶的團(tuán)購需求，都是需要考慮的問題。
出路何在
盡管如此，還是很多人不愿懷疑生鮮電商的美好前景。每一次行業(yè)的波動都會引發(fā)生鮮電商玩家們對心底的拷問：生鮮電商該如何玩？
日前，生鮮電商領(lǐng)域早期試水者沱沱工社前CEO杜非說，他原本想把沱沱工社作為自己的終身事業(yè)，但一路走來，沒有在理想和現(xiàn)實之間找到一個很好的平衡點，這是他在沱沱工社的遺憾。
從杜非的說法中不難發(fā)現(xiàn)生鮮電商并沒有很好地解決農(nóng)業(yè)痛點。在整個零售市場面前，生鮮電商是渺小的。在網(wǎng)上流傳的一篇相關(guān)文章中，杜非總結(jié)了生鮮電商的兩大誤區(qū)。
一是忽略消費者真實需求，缺少產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前瞻性。物流成本、損耗、綜合運營成本等客觀因素決定了生鮮電商創(chuàng)業(yè)者需要天天琢磨如何提升客單價，同時拼命節(jié)省物流成本、冰塊成本，甚至以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)為代價，但這些僅從運營角度審視生鮮電商的行為都是違背消費訴求的。
二是商品同質(zhì)化嚴(yán)重，惡性競爭普遍，沒找到破局良策。農(nóng)產(chǎn)品天然的季節(jié)屬性，決定了生鮮電商在相同時間段內(nèi)產(chǎn)品是趨同的。而生鮮電商們?yōu)榱双@得更多客流，勢必會展開一系列營銷、補貼攻勢，但這種叫賣又不敢把價格壓低到消費者“爽點”，那樣做背后需要靠大資本硬砸，沒有人能支撐的起。
如今，生鮮電商前路依然未卜，但前面跌倒的人多了，后來的人怎么也能從中摸索出一二。
目前來看，生鮮電商進(jìn)貨渠道和商業(yè)模式的不同會使不同平臺在運營效率和成本上，有些微的差別，但并不能使淘金者因此突圍。生鮮電商發(fā)展的關(guān)鍵在于從上游深度開發(fā)生鮮產(chǎn)品，打造差異化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，提高產(chǎn)品溢價和平臺對上游的議價能力。
“電商除了流量、固定活躍用戶沒多少需要研究的內(nèi)容，這些是運營本身需要解決的問題。最關(guān)鍵的是能不能幫用戶找到最好的東西，All in在這個事情上，怎么可能做不好呢！”張頌說。
但實際上，能不能做得好，誰能做得好，什么時候能做好，一切還都是未知的。
可以肯定的是，廝殺成一片的生鮮電商，金子肯定是有的，只是獲取的代價絕對不低。想要淘到真金，玩家們可能得先準(zhǔn)備好足夠多的錢和時間，一直賭下去。
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