編者注：本文作者Varun Gupta是一位連續(xù)企業(yè)家。他第一次創(chuàng)辦IndiaKhelo（致力于促進印度體育文化的發(fā)展）失敗了，但第二次成功創(chuàng)辦Decision Point Pvt. Ltd?，F(xiàn)在，他正在著手自己的第三家公司，旨在改變印度人存錢和理財?shù)姆绞健?nbsp;
2009年，我與別人共同創(chuàng)辦了一家產(chǎn)品公司。最開始，我們的團隊只有兩個人，后來慢慢發(fā)展成了20個人，其中有四個成了公司的聯(lián)合創(chuàng)始人?？上Ш镁安婚L，一年半后，由于我們沒有找到一個可行的盈利模式，公司停止了運作。
那時，我們具備成為一家成功企業(yè)所需的所有條件：優(yōu)秀的團隊、有待開發(fā)的廣闊市場、大膽的創(chuàng)業(yè)點子和有效的分析技術(shù)?？删退闳绱?，我們還是失敗了。
后來，我在2012年1月又與別人共同創(chuàng)辦了一家服務(wù)型創(chuàng)企，專注于公司運營和市場營銷分析。這家創(chuàng)企發(fā)展的很不錯：在三年半里，公司成長率翻倍增長、團隊成員基本都來自一流大學，而且有一小組至少15位成員專為印度和東亞客戶提供服務(wù)。
隨著公司的發(fā)展逐步穩(wěn)定，我開始不滿于當前的安逸生活。在休假期間，我又著手創(chuàng)辦一家產(chǎn)品型公司，但這次我是想“以分析學為背景，采用數(shù)字化方式讓人們高效存錢”。
這次嘗試是對我勇氣和毅力的考驗。對于一個經(jīng)驗尚淺、知識面不廣的人來說，創(chuàng)業(yè)就是一次哲學之旅，從中能學到很多東西。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，我又回到了自己當初失敗的領(lǐng)域——產(chǎn)品創(chuàng)企。就我自己這幾段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來看，我希望年輕的企業(yè)家在創(chuàng)辦公司前能清楚的了解到服務(wù)創(chuàng)企和產(chǎn)品創(chuàng)企之間的四大理念差異：
1、耐心 VS 異于常人的耐心
初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人在管理公司運作時要十分耐心，而產(chǎn)品創(chuàng)企的創(chuàng)始人不僅要有耐心，還要讓自己的耐心實現(xiàn)個性化。服務(wù)行業(yè)靠服務(wù)賺取收入，并根據(jù)客戶的反饋意見來提高自己的服務(wù)質(zhì)量，從而保證公司的持續(xù)發(fā)展。通常情況下，服務(wù)都是一對一的，當你與客戶之間的關(guān)系處于穩(wěn)定狀態(tài)時，你也就只需對一位客戶有耐心。 但是產(chǎn)品行業(yè)就不一樣了，你要知道墨菲定律在這個行業(yè)很流行！因此，你需要花大量的時間來生產(chǎn)產(chǎn)品、進軍目標市場、收集整理用戶們的各種意見。此外，服務(wù)行業(yè)每次的成果交付對象是一兩位客戶，而產(chǎn)品行業(yè)則是直接面對成千上萬的用戶。如果你沒有異于常人的耐心，根本難以維持公司的正常發(fā)展運營。
2、人才 VS 全才
通常情況下，服務(wù)創(chuàng)企的創(chuàng)始人都精通某一服務(wù)領(lǐng)域，比如搜索引擎優(yōu)化服務(wù)、分析服務(wù)。如果他們想提供多元化服務(wù)，就需在自己的投資組合中加入具有相似目標的服務(wù)類型。舉個例子，一家搜索引擎優(yōu)化服務(wù)提供商可以涉及數(shù)字營銷服務(wù)，但他若真的想為客戶提供此項服務(wù)就比較困難了，除非該公司有創(chuàng)始人或重要員工擅長這一領(lǐng)域。 產(chǎn)品創(chuàng)企則不一樣，它需要自己的創(chuàng)始人對每個領(lǐng)域都有所了解，而且還要精通其中幾個領(lǐng)域——這在公司早期發(fā)展階段尤為重要。如果沒有足夠的資金來招聘某一領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，你就只能自己學習這些知識了。 舉例來說，一位優(yōu)秀的UI/UX設(shè)計師每小時收費60-70美元，而他至少需工作100個小時。所以，要么花錢請專家，要么自學Google Material Design。在整個創(chuàng)業(yè)過程中，你都需要做不少這類的選擇。
3、“好脾氣” VS “倔脾氣”
服務(wù)創(chuàng)企的創(chuàng)始人要想維持良好的客戶關(guān)系，要先學會做一位好的聽眾，靈活采納客戶的意見，并在未來把這些意見融入到服務(wù)中。沒錯，就算有時候不同意這些改變，你也必須要放棄自己的觀點。 而同樣的情況，產(chǎn)品創(chuàng)企的創(chuàng)始人采取的方法就不那么順從客戶了！他們的確要有耐心，學會成為一名合格的聽眾，接受人們的各種反饋。然后，他們依舊按照自己想法來做——當然，這需要提前征得股東們的同意。
4、風險 VS 回報
要想創(chuàng)業(yè)就必須要面臨各類風險，但風險又分為“可預(yù)估的風險”和“愚蠢的風險”。服務(wù)創(chuàng)企面臨的風險一般是“可預(yù)估的風險”，因為你可以很快地了解到客戶對你產(chǎn)品的反饋，并據(jù)此進行調(diào)整以符合他們的期望。通常情況下，服務(wù)創(chuàng)企可獲得多個業(yè)務(wù)機會；而產(chǎn)品創(chuàng)企能得到一個業(yè)務(wù)機會就已經(jīng)很幸運了。 也許你會想，我可以先推出某款產(chǎn)品，再根據(jù)每位客戶的反饋對其進行調(diào)整。但你要知道一款產(chǎn)品的可調(diào)整幅度是非常小的（最多也就10%-20%），而且這樣做的風險很大。要是一開始的生產(chǎn)前提就錯了后面該怎么辦呢？產(chǎn)品創(chuàng)企的創(chuàng)始人們一直飽受這個問題的折磨，因為沒有人知道這個問題的答案，沒有人能完全準確地猜到什么才是消費者真正想要的東西。 話雖如此，可服務(wù)創(chuàng)企和產(chǎn)品創(chuàng)企的回報卻存在著明顯的差異。許多服務(wù)創(chuàng)企的確有能力將自己的公司擴大到一定的規(guī)模，但無法和產(chǎn)品創(chuàng)企相提并論。就拿印度的公司來說，大規(guī)模的產(chǎn)品創(chuàng)企有Flipkart、Ola、Zomato和Practo，相比之下，大規(guī)模的服務(wù)創(chuàng)企卻非常少，通常都只是個例，比如Mu Sigma。 成功創(chuàng)業(yè)沒有任何準則可循。許多才華橫溢的人已經(jīng)嘗遍了各種艱辛，可成功者終究是少數(shù)。在我看來，年輕的企業(yè)家們應(yīng)先從服務(wù)行業(yè)開始，學會該如何管理公司，之后再給自己制定更高的目標，進入產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域。積累了一定的經(jīng)驗之后，做起事來就容易多了，可以為成功增加籌碼。 我相信，只有更好的理解服務(wù)創(chuàng)企和產(chǎn)品創(chuàng)企之間的差異，才能更明智地選擇適合自己的創(chuàng)業(yè)類型，從容地面對每天的工作壓力。
