12月30日，“讓我們攜起手來——B2B行業(yè)大聚會”主題沙龍在南昌市青云譜區(qū)電子商務產(chǎn)業(yè)孵化基地舉行，沙龍分為兩場同時進行，網(wǎng)化商城CEO李雷、IT信息系統(tǒng)專家趙杰夫、復星昆仲投資經(jīng)理孫杰璁、博恩副總裁陳勇鋒等近50位行業(yè)人士上臺分享了自己的觀點，共200多人參與了沙龍。
會上，網(wǎng)化商城CEO李雷就成熟的2C模式談到了了B2B的價值從哪幾個方面來看，以及我們怎么利用這些規(guī)律，才能非常有效的把這些商業(yè)模式在自己的行業(yè)中建立起來的問題。
謝謝劉總，謝謝大會的邀請，首先自我介紹一下，我是網(wǎng)化商城CEO，從這兩個字就可以知道，我們是做什么事情的。簡單來講的話，實際上2015年這一年的話，被稱之為B2B的元年，那么在這之前，6、7年的時間，我們一直都在嘗試這個方向，當然是以各種各樣的方式，包括流通企業(yè)，包括SaaS包括很多很多其他的，最終我們走向交易平臺的這樣一個路口。實際上，15年的上半年，風口來的時候我們并沒有感到特別的興奮。15年下半年風口好像一下子冷門的時候，我們也沒有覺得特別的緊張，因為這么年多年以來，我們對這個的理解比較深了。就是在這樣一個背景下，我前段時間寫了一篇文章，非常感謝托比網(wǎng)給我了一個渠道，我把個人對互聯(lián)網(wǎng)模式的思想就系統(tǒng)性的呈現(xiàn)給了大家。上一次文章講的是B2B互聯(lián)網(wǎng)模式的一個商業(yè)邏輯，我今天所講的是互聯(lián)網(wǎng)模式的核心的價值在哪里。作為一個新的商業(yè)文明，實際上，我們必須要從這些外表紛繁復雜的東西中看到他本質(zhì)的商業(yè)規(guī)律，如果沒有這些理解，我們所做的一些事情所走的道路可能就會泡沫化，走上一個偏離我們初心的方向。
首先，我要從2B互聯(lián)網(wǎng)模式2C戶互聯(lián)網(wǎng)模式的不同點說起。
我們2B互聯(lián)網(wǎng)模式的一個產(chǎn)生，與2C互聯(lián)網(wǎng)模式的高度成熟是有一定關系的，一個新型事物出現(xiàn)必須有一個基礎和一個順應而生的一個過程。在談問題之前我要說的是一個詞語，聯(lián)結。我今天講的主題最核心的一個關健詞就是聯(lián)接，這個也是向我自己認為的精神導師凱琳凱勒的學習，因為聯(lián)接這個詞實際上是非常高效的總結了我們互聯(lián)網(wǎng)模式的一個基礎的單元。
在2C互聯(lián)網(wǎng)模式領域，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)將近15年的時間誕生了三家非常偉大的公司，騰訊網(wǎng)聯(lián)結了人和人之間的關系，百度聯(lián)結了人與信息的關系，阿里聯(lián)結了人與商品的關系，我們的關注點始終是從個體到群體。看2C的任何一個模式，我們都可以從馬斯洛的理論中找到這樣幾個點，那么我們2B互聯(lián)網(wǎng)模式所關注的點就是從企業(yè)到產(chǎn)業(yè)的一個點。企業(yè)和個體有一個什么本質(zhì)的區(qū)別呢。這個組織有六個單元，實際上，我們生產(chǎn)園是居中的，中間再加上所謂的人事、財務行政還有我們的物流、供銷體系，這樣的職能下面，是一個企業(yè)的邊界，企業(yè)上升到外援是一個產(chǎn)業(yè)的鏈條，那么實際上我們2B互聯(lián)網(wǎng)最終的一個關注點就是由企業(yè)入手，上升到產(chǎn)業(yè)，也就是為什么成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，那么實際上我知道在真正的切入點有橫向和縱向，所謂橫向切入點是從我們的職能角度入手，從行政辦公、銷售系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等，所有縱向，比如垂直的交易平臺，垂直的電商，這些玩法，不管怎么切，都是企業(yè)和產(chǎn)業(yè)一個切入點。
剛才講的最核心的2B、2C互聯(lián)網(wǎng)模式的不同點，現(xiàn)在我們看他們二者的相同點。
不管是2B還是2C他們的關鍵是聯(lián)接，從這樣一個角度來看，它實際上和阿里所聯(lián)結的商品沒有區(qū)別，只是多了更多的含義，不過這種含義從信息流延伸到物流和資金流。我們談得比較多的，就是物流體系的整合，實際上都是從信息流的這樣一個聯(lián)接開始的，所以核心的交易本質(zhì)上就是一種聯(lián)接。B2B的模式里有非常多的形態(tài)，可以從大數(shù)據(jù)的角度入手的，從SaaS角度入手，從自營電商角度入手。實際上，我們可以看到，所有的切入點呈現(xiàn)出來的拼圖組合是一整塊，根據(jù)不同行業(yè)的具體情況來看，來看哪個切入是最合適的商業(yè)模式的價值。比如，從信息聯(lián)接的角度會呈現(xiàn)出我們這樣一個行業(yè)的一種模式，那么你的先進性體現(xiàn)在哪里，就是從我們信息的角度上來衡量一個新的商業(yè)模式。
那么，在網(wǎng)絡化效應這一點，拿B2B來思考，我對這件事情持有非常非常不同的意見。我們先看2C。微信在它初期時候，是投入了非常大的資源，微信這樣網(wǎng)絡化的一個效益在中國所有的商業(yè)模式是沒有人能超越的。那么，實際上就是說，我們可以從收入曲線上來看這兩個模式的區(qū)別點。傳統(tǒng)模式上它是直線的一個收入，成本是有一個固定的成本，業(yè)務量，不考慮整體的市場，一個容量，或者是關于競爭一個情況下的利潤它是這樣一個曲線，那么在網(wǎng)絡化模式下面，它的一個成本曲線前期收入特別高，但是到一定的程度下，成本接近為零一個模式。在B2B互聯(lián)網(wǎng)模式下面，關注點不是客戶，而是用戶。
客戶和用戶的區(qū)別在哪里，客戶就是你付給我錢，我買你東西，那么我稱之為客戶。但是用戶不是這樣的，用戶是我推出一個新的工具也好，軟件也好。你在上面使用OK，那就是我的用戶。從經(jīng)營方來講，它不會關注和客戶之間有什么關系，任何企業(yè)都可以買，任何人都可以買，但是用戶思維之間不一樣，我這個東西用得怎么樣，我還要關注你們與用戶之間能不能發(fā)生聯(lián)接，能不能呈現(xiàn)出更多的商業(yè)模式、商業(yè)形態(tài)。舉一個例子，可能大家都知道，一個說手機的小米，包括最近幾天，老羅一直在講青海，實際上這兩個事情背后的打法，都是在創(chuàng)造網(wǎng)絡化效益。我覺得在這一點上，我們B2B人就是要學習二哥他們的一個做法，這個大會的運營模式，包括他們托比網(wǎng)呈現(xiàn)的網(wǎng)絡化效應的，網(wǎng)絡化效益一個最關鍵的就是成本，你們的獲得成本是趨近于零的，
在你的收入曲線中，也就是以聯(lián)接為基礎產(chǎn)生的指數(shù)比的增長，一旦過了預備這個點之后，它的利潤是不收斂的。這也就是說騰訊這樣的公司可以坐著收錢，我們實際上可以找到一個非常多的借鑒，能不能找到自己做這個事情。
我想講的第三個是商業(yè)模式。首先看是否因為互聯(lián)網(wǎng)本身的一個特點，我們的模式是否產(chǎn)生了一個傳統(tǒng)的信息鏈的效率，其次是這種模式是不是創(chuàng)造了網(wǎng)絡化效益，最后來看我們這個模式是不是足夠的強大，我們能不能超越和顛覆競爭對手，從這幾個點上的網(wǎng)絡規(guī)劃，實際上，誰的用戶量大，交易額大，覆蓋率大，誰就成為了比較靠前的。從聯(lián)接的頻率來看，高頻打低頻是一個基本的道理?，F(xiàn)在滴滴為什么把代駕1、代駕2三個月就干掉了，就是因為這個客戶的頻率是非常高的。我們的聯(lián)接頻率，結合我們B2B模式來考慮。我們和用戶之間的交易頻率是不是根據(jù)用戶發(fā)生一次交易之后以后都不聯(lián)系了，那么每個月買十次東西，那個聯(lián)接更大，以這樣的一種模式獲勝是最高的。另外再講一下聯(lián)接的密度。我需要討論一下聯(lián)接的密度是什么，我們的找鋼網(wǎng)、塑料行業(yè)中的非常多的幾個企業(yè)，他們實際上在宣傳包裝自己的時候，都把最核心的交易量拿出來。但是我們有沒有想過，同樣一個月十次的交易量，你是來自兩百單的這樣一個交易，還是來自兩萬單的一個交易，這兩個資產(chǎn)和模式的和價值區(qū)別在哪里，這就是密度的一個概念。一個交易平臺最核心的交易點本身的密度就是最基本的指標，我們可以結合自己的思考來回答這個問題。復雜性我們往往就是說搭建一個新的模式時候和用戶發(fā)生一種直接的關系。隨著你這樣一個服務的逐漸的豐富性，我們實際上會發(fā)現(xiàn)，我們和用戶之間可能發(fā)生更多的更加穩(wěn)固的或者復雜的一種關系。這種關系的復雜性，就成為我們這個網(wǎng)絡或者這個商業(yè)模式本身的最重要的指標。最后一個就是排他性指標。我們現(xiàn)在比較主流的交易平臺，SaaS的一種平臺，就是一種排他性的交易方式。
還有很多，限于時間這個關系就不展開談了，我的核心就是看B2B的價值從哪幾個方面看，以及我們怎么利用這些規(guī)律，非常有效的把這些商業(yè)模式在自己的行業(yè)中建立起來，希望給大家?guī)硪淮螁l(fā)。謝謝。大家還有什么問題嗎？可以簡單地提幾個問題。
提問：李總，我們是第一次認識，我做得是貿(mào)易，類似網(wǎng)絡化我們都非常熟悉了，在我心里有一個疑惑，我們做大眾商品B2B平臺在運輸、物流、資金、金融這一塊，可能有他的價值，像燃料，國內(nèi)幾個比較大的都掌握了，其實他的下游根本就不可能存在一級二級分銷商的概念，還有醫(yī)藥化學業(yè)，基本上中間可能存在一到兩個就最多了，在這個時候，這種平臺交易存在的價值在哪里？至少在目前看來，至少我們的一個產(chǎn)品交易額就有1400多萬，尤其是在資金，我們所有的資金融資像B2B批發(fā)價在12%以上，銀行利潤的成本7%我們都不用。
李雷：這個問題我之前在那片文章就詳細談到過，我們綜合交易平臺這樣一個商業(yè)模式有它的切入點，就是說，這種聯(lián)接關系回到交易關系上來講，一種是強關系，一種是弱關系，強關系是指是非常固定的，因為我的供應商和我之間是非常熟悉的，那么在這樣一種聯(lián)接關系中，互聯(lián)網(wǎng)的價值就不大，這些大家都可以理解，這是一個強關系，只有那些弱關系，才會形成一個交易平臺的路口。弱關系是怎么定義的呢，兩個方面變動頻繁的才能稱之為弱關系，其實我們從滴滴的例子上可以看出，從出行服務這件事情，人要出去找車，不管從時間上還是地理上，還是整個關系層面上，都是非常弱的關系，只有這種弱關系存在交織點。所以說，從我們這個話題延伸出來，入口建立了之后，所要做的就是匯聚的過程，只有匯聚的過程才能成為強關系的入口，有了這種強關系的入口之后，所產(chǎn)生的平臺才具備了一個價值。
提問：我想了解下網(wǎng)化商城的盈利模式是什么，現(xiàn)在有沒有實現(xiàn)盈利？
李雷：這個問題實際上我不想太多談，這里有我們的投資人在這里。怎么說，企事業(yè)可以簡單的談一點，網(wǎng)化商城這個模式，與找鋼是完全不一樣的，我們產(chǎn)業(yè)的環(huán)境并不是一個鏈條化的產(chǎn)業(yè)模式，找鋼是很清楚的，把三代二代一級一級的干掉，把更加高效的辦法給做掉了，我們面臨的是一個網(wǎng)狀化的產(chǎn)業(yè)鏈條，我們實行盈利必須要結合我們這個行業(yè)并且想更加靠譜的一種辦法。我們是盈利的。
提問：是不是主要以信息發(fā)布、廣告、會員盈利？
李雷：不是，我們盈利都是在交易方面完成的，因為這個事情你必須在不同的職能的一個類型的企業(yè)的做一個比較詳細的分析之后，你才能代表誰，如果說，任何一個存在都是有價值的，你要分析完了之后才能知道你首先能干掉誰，要不影響其他人的利益，或者能帶來優(yōu)化的情況下能干掉誰。
