疫情迫使線下經營場所關閉，造成線下人流和現(xiàn)金流驟減，扼制企業(yè)常規(guī)經營模式。工作17年以來，第一次有機會這么長時間待在家里辦公，直到近期才逐步到現(xiàn)場辦公。
疫情之初，線下企業(yè)的員工和用戶全部待在家里，業(yè)務基本全線停滯，對企業(yè)影響巨大，有些企業(yè)的業(yè)務直接暴跌80%-90%。
之前說生鮮電商在疫情期間有巨大的發(fā)展機會，在一次零售企業(yè)CTO 的閉門研討會中得知，生鮮電商雖有利好，但也只是對于部分品類利好，其他都是負面影響，所以綜合看整體還是負面影響。即便是電商企業(yè)，也不是所有的業(yè)務都在線上，如物流、倉儲、供應商協(xié)同等關鍵業(yè)務仍在線下進行。
突發(fā)黑天鵝之下， 無人能夠幸免。
疫情波及全國甚至全球，企業(yè)經營中存在的問題被全面放大。
從IT管理者角度出發(fā)，我們應該看到什么？疫情是放大器，全面暴露企業(yè)過去經營管理、研發(fā)管理問題。如果之前企業(yè)問題影響程度是一的話，經過疫情現(xiàn)在變成十。
這不僅體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務經營層面，也體現(xiàn)在IT研發(fā)管理層面，過去自己引以為自豪的一點，認為自己既能掌控大局，又能把握細節(jié)，在前幾周的遠程辦公中卻發(fā)現(xiàn)很多細節(jié)管理問題。當然，這也是好事，發(fā)現(xiàn)問題然后解決問題，提升企業(yè)的核心競爭力，自己也在這一過程中共同成長。
因為有危險，所以存在潛在機遇。那是不是對于每個企業(yè)來說這既是危險也是機會？我覺得不是。機會一定留給有準備的人，本身經營管理做的好的，機會就會越多，反之危險就越多。所以我們就不得不反思，危機之中、危機之后、下一次危機之前我們該做什么，該準備什么？
企業(yè)中有組織、人員、系統(tǒng)、產品、業(yè)務等元素，而這些元素之間需要連接和協(xié)同，存在線下和線上協(xié)同，通過協(xié)同共同高效推進企業(yè)運行。線上的高效連接、協(xié)同給企業(yè)在市場上贏得巨大的競爭力，所以數(shù)字化轉型是當下企業(yè)熱門核心話題，也是每一個企業(yè)在本次疫情之后必須要考慮的問題。
數(shù)字化轉型當然是企業(yè)發(fā)展行之有效的手段，但并不是所有的企業(yè)發(fā)展階段最優(yōu)的手段。
相比較而言， 好的商業(yè)模式， 以及殺手锏的技術革命，價值都遠遠大于數(shù)字化轉型的價值。所以沒必要夸大數(shù)字化轉型的作用，作為一個企業(yè)IT管理者，要清楚數(shù)字化轉型發(fā)揮價值的兩個關鍵場景。
第一，企業(yè)自身的發(fā)展到達瓶頸期。增量發(fā)展速度降下來，要存量效益，企業(yè)自身的發(fā)展面臨問題，這時你作為管理者被臨危受命，通過數(shù)字化轉型提升企業(yè)的競爭力。
第二， 在第一曲線的發(fā)展中，全局思維， 舍九取一， 找到聚焦點， 利用數(shù)字化技術單點突破， 畢其功于一役，幫助企業(yè)轉型成功。
在這一過程中業(yè)務、IT、品牌、運營是一體的。尤其是運營，數(shù)字化轉型離開運營只談技術很難發(fā)揮出來技術的價值。實際轉型過程困難巨大。
為什么說企業(yè)數(shù)字化轉型面臨巨大挑戰(zhàn)，九死一生？
第一，上下認知錯誤。有的老板期望高，投入少，僅僅投入10人開發(fā)就問，為什么投入了這么大的人力卻做不到像淘寶、天貓一樣的APP？有的企業(yè)要求數(shù)字化能力大幅鋪開，但不聚焦、不投錢，甚至同時還想兼顧大數(shù)據(jù)、AI，并要求立竿見影。這樣的企業(yè)連數(shù)據(jù)基礎都沒有準備好，數(shù)據(jù)質量低，就追求智能化，這怎么可能做好？即便是目前市值千億萬億級別的大型企業(yè)，一年幾十億IT投入，大家私下溝通講企業(yè)智能化還說我們還在路上，有很多事情要做，這是真實情況，絕對不是謙虛，所以要認識到這點長期投入的巨大。
第二，企業(yè)文化不匹配。一些企業(yè)的管理者認為數(shù)字化轉型風險太大，害怕試錯，害怕失敗，害怕?lián)?。這很正常，因為企業(yè)文化不同，一犯錯就要被擼掉，所以很多企業(yè)不具備試錯的文化，那么數(shù)字化轉型就要先放一放。
第三，企業(yè)數(shù)字化本身復雜，難度大。在現(xiàn)有的企業(yè)中，不僅僅是老系統(tǒng)，還有很多剛建設的新系統(tǒng)，因架構不明、管理不當，不少已成為垃圾系統(tǒng)，改造難度大，風險高。同時還伴隨著如技術架構、穩(wěn)定性等方方面面的認知問題。此外，企業(yè)生產環(huán)境就是個黑盒子，但很多企業(yè)沒有數(shù)字化資產，有的只是一堆垃圾數(shù)據(jù)，談不上資產。再加上流程不清晰、服務不清晰、質控不清晰、契約不清晰，業(yè)務架構缺失、技術架構缺失、架構治理缺失等問題。技術人員在各個環(huán)節(jié)重復造輪子，美其名曰做技術創(chuàng)新，穩(wěn)定性問題從監(jiān)控、應用、數(shù)據(jù)庫、安全、底層技術設施各個方面都存在問題。最后，IT投入、財務預算、ROI等等，不算財務賬或者算的不清晰。這些都構成了企業(yè)數(shù)字化轉型的巨大挑戰(zhàn)，我們從哪些方面著手解決這些問題？
第一，“一把手”的認知。數(shù)字化轉型是“一把手”工程，數(shù)字化轉型一定是自上而下的，一定要改變領導的思維模式。由一把手統(tǒng)籌，打破煙囪式建設，從對內轉為對外。匹配老板的認知，能改變就改變，不能改變就適應。這里的一把手可以是企業(yè)CEO，CTO，也可以是總監(jiān)，不同的“一把手”能推進的轉型工作不一樣， 一定要首先明白權力范圍，不要用力過猛，過猶不及。
第二，CTO的財務認知。CTO一定要算錢，不要一直忽悠老大，數(shù)字化轉型投入大，有價值。投入肯定大，但有沒有價值不一定，CTO需要辨識。IT投入是價值投入，長期看一定要堅持投入，這個方向是沒問題的。但在投入的過程中，要仔細算清楚財務賬，通過全局思維進行聚焦，做到取舍。否則將會永遠感覺IT人員不夠，100人不夠，1000人也不夠。最終導致既算不清財務賬，ROI也不盡如人意。
第三，業(yè)務部門的認知。要認識到IT投入是價值投入，要堅持投入，但要和IT團隊在執(zhí)行過程中算清楚ROI。
第四，研發(fā)團隊的認知。研發(fā)團隊如果只是技術開發(fā)，那我把這類生產力定義為開發(fā)工具，請外包他們。真正的研發(fā)團隊需要具備用戶思維、產品思維、財務思維，做到明晰財務賬，明確產品計量計費，明確產品帶來的業(yè)務價值。CTO的責任就是帶領團隊達到這一高度。
要做數(shù)字化轉型，IT團隊要和業(yè)務部門老大統(tǒng)一戰(zhàn)線，要站在業(yè)務的視角幫助業(yè)務成功。你愿不愿意承擔風險？能夠做出有價值的產品并為業(yè)務創(chuàng)造價值？IT團隊要深刻理解每個業(yè)務產品要具備核心能力，在此基礎上適度合理創(chuàng)新，快速試錯，不斷迭代。很多產品都是“試”出來的，需要不斷打磨才能成為“爆款”好產品，方向大致正確，在規(guī)劃的基礎上不斷試錯，不斷迭代。
第五，研發(fā)團隊對于自己產品的認知。產品是我們的工作產出，我們要基于用戶體驗優(yōu)化產品。IT團隊很容易就會做出違反人性化的設計，自以為是，產品經理要下終端，在各種場景下使用自己的產品。有架構思維，不要不斷重復造輪子。有設計思維，think big，start small，大處著眼，小處著手。并不斷在這個過程中完善組織結構，提升人才密度。
最悲慘的實際情況呢？老大認知不對，自己沒想明白；業(yè)務部門覺得CTO就是個騙子；研發(fā)團隊實際就是個開發(fā)工具。這種情況下要靈活，因地制宜，不要灰心，從產品規(guī)劃、項目管理、技術管理等各個方便做調整，結合企業(yè)的發(fā)展特性，適配企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。一定要擺正心態(tài)，做企業(yè)經營和做咨詢肯定不同，做咨詢陽春白雪，做企業(yè)經營下里巴人。哪有那么多高大上的事，企業(yè)經營天天面對的都是瑣碎的問題，要躬身入局，深入一線，解決實在的問題。
特別提到文化，團隊成員文化要持續(xù)關注。Netflix的管理學中提到，企業(yè)中大部分文化都只是上墻，僅貼在墻上有用，實際執(zhí)行中完全忘記了文化。團隊中要設計很多具體落實文化的管理舉措，讓員工切實感受到研發(fā)團隊的文化。
很多企業(yè)過去做需求，做項目。一年下來，我們就有無數(shù)成功的項目，但是在業(yè)界競爭力又怎么樣呢？其實很差。很多會講故事的人在公司內做的很好，但是公司卻每況愈下，究其原因是他們沒有站在外部競爭市場去審視，而是天天站在自閉的內部空間里講故事。
當你數(shù)字化轉型越來越走向深入，團隊越來越大，越要抓管理。開發(fā)人員、測試人員的質量和效率，產品經理、項目經理的思維和方法，需要有各方面數(shù)據(jù)去衡量。當然，管理不能只簡單地看數(shù)據(jù)，要基于數(shù)據(jù)去洞察。要敢于說數(shù)據(jù)有問題，數(shù)據(jù)要從不同維度審視。管理有數(shù)據(jù)，進而管理才有效率。
數(shù)字化轉型要建設用戶體驗驅動內部經營持續(xù)完善的體系， 整個經濟的發(fā)展， 都是從增量經濟轉向存量經濟， 從供不應求轉向供大于求，所以，贏得用戶對企業(yè)變得至關重要。在增量經濟中，用戶體驗不那么好，企業(yè)還可以高速發(fā)展，所謂的在風口上豬都能飛；在存量經濟中，不關注用戶體驗，相當于風停了，豬會摔死。
什么是用戶體驗驅動內部經營持續(xù)完善的體系，就是通過為用戶提供商品、服務的標準，建立企業(yè)經營的規(guī)則，當用戶利益和企業(yè)利益有沖突的時候，平臺的規(guī)則會驅動內部經營完善，而不是犧牲用戶利益，這樣企業(yè)在市場的競爭力才越來越強。
有了第一個體系，讓企業(yè)眼睛盯下外部，盯著競爭對手。那么內部如何完善呢？要通過建設數(shù)據(jù)驅動內部經營持續(xù)完善的體系。一切基于數(shù)據(jù)說話，尤其是經營活動要基于數(shù)據(jù)做決策，不是誰權力大誰拍腦袋做決定，而是基于數(shù)據(jù)做決策，當然這里說的不是傻瓜式的唯數(shù)據(jù)論， 而是做決策時要基于數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)的基礎深入分析，深刻洞察，做正確的決定。
這兩個體系的建立， 持續(xù)迭代推動企業(yè)內部經營完善，經營活動數(shù)字化，數(shù)據(jù)化，智能化， 最終企業(yè)可以很好的響應外部市場的競爭，就如同軍隊的指揮官體系，能夠快速響應戰(zhàn)場變化，打贏戰(zhàn)爭。針對這一部分，后續(xù)我會寫系列文章，深入闡述。
前面提到無數(shù)成功的項目沒有效果，都是因為沒有談投入產出比。如果業(yè)務部門、技術部門不扛財務指標，最后的效果肯定差。需求管理和項目管理同樣要站在產品角度去考慮，最終在生產環(huán)境運行的是產品，不是需求，也不是項目。
產品算財務賬，表格做到系統(tǒng)里面，形成一種規(guī)則。投入產出比、給用戶帶來的價值都要持續(xù)觀察。不算財務賬的情況下，永遠會發(fā)覺人不夠，不斷低效地加人是很可怕的，最終當經濟不景氣的時候只能裁員，這群兄弟都是你拉進來的，平時管理的不嚴格最終會害了他們。
產品的財務賬算清楚后， 就要通過項目管理執(zhí)行，團隊的執(zhí)行力體現(xiàn)在項目管理上。項目管理做好以上這12個字的話，一般不會有問題。業(yè)務目標和產品目標要明晰，需要支持業(yè)務達到什么目標，避免出現(xiàn)產品做了業(yè)務不用。業(yè)務目標、產品目標是不是責任到人。產品要建成什么能力，是否能支持業(yè)務目標。是否能清晰的量化考核，是否有人為此負責？系統(tǒng)服務契約是否承諾到位？技術目標是否清晰？機器宕機、網絡抖動時怎么處理？API/服務契約是否規(guī)范遵守？異常管理、事務管理是如何設計的？以上問題都可能成為隱藏的雷區(qū)。
那么有人要問了，如果這么做，時間耗費成本太大了。以我的經驗，磨刀不誤砍柴工，日常工作都要這么做。只有特殊情況另當別論，比如戰(zhàn)略上要搶占市場的業(yè)務高地，算什么ROI，直接鋪人進去，打贏再說。
技術架構的工作中一定要做好架構規(guī)劃， 在整體架構規(guī)劃設計的基礎上，決定基礎的系統(tǒng)/組件是否要自建或者外購，這其實是一個技術評估和財務核算的過程，千萬要警惕團隊中有人又告訴你要做一個很牛的技術產品的人， 就一句話：請告訴我財務賬， 另外是否打算賣到外部公司，什么時候有收入？
業(yè)務連續(xù)性包含企業(yè)業(yè)務流程連續(xù)性，應用系統(tǒng)連續(xù)性， 基礎設施連續(xù)性的一個極端測試?？梢栽谶@一過程中審視哪里應該去完善，確保能夠支持業(yè)務發(fā)展。
疫情期間，企業(yè)會碰到各種各樣的問題。不要假設疫情可以很快結束，疫情可能兩周就結束，也可能兩月后結束，也可能半年后結束。要做沙盤演練，考慮可能的各種情況，最關鍵的是一定要有危機意識，不能過分樂觀。
從實際操作看，一定要做好最差的準備，尤其是要和老板溝通公司的現(xiàn)金流情況， 研發(fā)投入的計劃是否會有變更，與業(yè)務同行，積極的開展工作。
疫情期間，大部分企業(yè)大概率是節(jié)流是主流，活下來你才有機會去談發(fā)展。在收入減少的情況下，如何控制成本，讓現(xiàn)金流維持健康，節(jié)流一般是必選之路。
當然也要想想如何進行開源，一個企業(yè)靠節(jié)流只能活下來，要發(fā)展必須要開源，對企業(yè)如此，對IT團隊也如此。
在這個特定疫情下，很多員工沒有辦法復工上班，IT團隊需要思考是否有些工作可以采用IT產品能夠幫助執(zhí)行這些工作，利用的技術比如RPA機器人，大數(shù)據(jù)產品，AI機器人等。這些可以說是IT團隊推進工作的機會， 是這次疫情帶來的機會。
因為線下凍結，線上的業(yè)務開展成為必須要推進的工作，之前可能很困難的推進工作，現(xiàn)在都可以看到機會，要去尋找企業(yè)和用戶的新的觸點。比如對于零售企業(yè)， 是否可以通過小程序，對接商城，社交分享等手段接觸用戶，幫助企業(yè)增加營收。
另外，對于IT團隊一定可以做的一件事情是統(tǒng)一團隊認識。比如過去有團隊成員認為自己只要做好技術就行了，不關心研發(fā)的產品對于業(yè)務的價值，不關心產品是否支持了業(yè)務的發(fā)展，不關心是否提升了用戶日活等等。借助這個機會和團隊成員統(tǒng)一認知，明確衡量IT團隊的唯一指標就是幫助業(yè)務成功，這就是在疫情中統(tǒng)一思想的機會。
CEO在疫情期間對數(shù)字化深有感觸，覺得一定要在IT預算上加大投入?？墒堑纫咔橐贿^去，就都忘記了。數(shù)字化轉型的挑戰(zhàn)的問題又回來了，所以一定要趁熱打鐵。
數(shù)字化是艱難而長期的工程，道阻且長，若決定起步，一定要聚焦和落實。不管是否有疫情，一定要在規(guī)劃的基礎上，認認真真，踏踏實實的把基本工作做好，否則疫情再次來臨之際，還是一樣的手忙腳亂，慌里慌張。
危機危機，有危有機。將挑戰(zhàn)危險變?yōu)闄C會，在疫情期間，推進了很多具體的舉措，但很多肯定是臨時措施，疫情之后，一定要把這些疫情期間發(fā)現(xiàn)的機會，結合企業(yè)長期的數(shù)字化轉型規(guī)劃，落實推行到一線，產生實際價值。
結合公司共發(fā)展，計算任何一個產品的收入、利潤和ROI，根據(jù)需要計算一個季度、一年、兩年甚至三年的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，基于財務數(shù)據(jù)長期投入，長期的IT價值投入帶來企業(yè)的核心競爭力，形成企業(yè)的護城河。
從業(yè)務角度去看IT支持。建立并擴大和用戶觸點，例如缺少線上業(yè)務的企業(yè)，疫情這只黑天鵝直接將企業(yè)打死。同樣還要考慮和供應商、商戶協(xié)同，要有一套應急方案。整體方案設計應該體現(xiàn)業(yè)務層面連續(xù)性的專業(yè)度，并通過IT賦能、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等策略做到強有力的支撐。
總結一下，數(shù)字化轉型是趨勢，大勢所趨，順應趨勢，才會是這個時代的企業(yè)，否則必將被時代拋棄。疫情讓我們對企業(yè)數(shù)字化轉型的迫切性有了更深刻的認知。
