疫情迫使線下經(jīng)營場所關(guān)閉，造成線下人流和現(xiàn)金流驟減，扼制企業(yè)常規(guī)經(jīng)營模式。工作17年以來，第一次有機(jī)會(huì)這么長時(shí)間待在家里辦公，直到近期才逐步到現(xiàn)場辦公。
疫情之初，線下企業(yè)的員工和用戶全部待在家里，業(yè)務(wù)基本全線停滯，對(duì)企業(yè)影響巨大，有些企業(yè)的業(yè)務(wù)直接暴跌80%-90%。
之前說生鮮電商在疫情期間有巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)，在一次零售企業(yè)CTO 的閉門研討會(huì)中得知，生鮮電商雖有利好，但也只是對(duì)于部分品類利好，其他都是負(fù)面影響，所以綜合看整體還是負(fù)面影響。即便是電商企業(yè)，也不是所有的業(yè)務(wù)都在線上，如物流、倉儲(chǔ)、供應(yīng)商協(xié)同等關(guān)鍵業(yè)務(wù)仍在線下進(jìn)行。
突發(fā)黑天鵝之下， 無人能夠幸免。
疫情波及全國甚至全球，企業(yè)經(jīng)營中存在的問題被全面放大。
從IT管理者角度出發(fā)，我們應(yīng)該看到什么？疫情是放大器，全面暴露企業(yè)過去經(jīng)營管理、研發(fā)管理問題。如果之前企業(yè)問題影響程度是一的話，經(jīng)過疫情現(xiàn)在變成十。
這不僅體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營層面，也體現(xiàn)在IT研發(fā)管理層面，過去自己引以為自豪的一點(diǎn)，認(rèn)為自己既能掌控大局，又能把握細(xì)節(jié)，在前幾周的遠(yuǎn)程辦公中卻發(fā)現(xiàn)很多細(xì)節(jié)管理問題。當(dāng)然，這也是好事，發(fā)現(xiàn)問題然后解決問題，提升企業(yè)的核心競爭力，自己也在這一過程中共同成長。
因?yàn)橛形ｋU(xiǎn)，所以存在潛在機(jī)遇。那是不是對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說這既是危險(xiǎn)也是機(jī)會(huì)？我覺得不是。機(jī)會(huì)一定留給有準(zhǔn)備的人，本身經(jīng)營管理做的好的，機(jī)會(huì)就會(huì)越多，反之危險(xiǎn)就越多。所以我們就不得不反思，危機(jī)之中、危機(jī)之后、下一次危機(jī)之前我們?cè)撟鍪裁?，該?zhǔn)備什么？
企業(yè)中有組織、人員、系統(tǒng)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等元素，而這些元素之間需要連接和協(xié)同，存在線下和線上協(xié)同，通過協(xié)同共同高效推進(jìn)企業(yè)運(yùn)行。線上的高效連接、協(xié)同給企業(yè)在市場上贏得巨大的競爭力，所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)下企業(yè)熱門核心話題，也是每一個(gè)企業(yè)在本次疫情之后必須要考慮的問題。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)然是企業(yè)發(fā)展行之有效的手段，但并不是所有的企業(yè)發(fā)展階段最優(yōu)的手段。
相比較而言， 好的商業(yè)模式， 以及殺手锏的技術(shù)革命，價(jià)值都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值。所以沒必要夸大數(shù)字化轉(zhuǎn)型的作用，作為一個(gè)企業(yè)IT管理者，要清楚數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)揮價(jià)值的兩個(gè)關(guān)鍵場景。
第一，企業(yè)自身的發(fā)展到達(dá)瓶頸期。增量發(fā)展速度降下來，要存量效益，企業(yè)自身的發(fā)展面臨問題，這時(shí)你作為管理者被臨危受命，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升企業(yè)的競爭力。
第二， 在第一曲線的發(fā)展中，全局思維， 舍九取一， 找到聚焦點(diǎn)， 利用數(shù)字化技術(shù)單點(diǎn)突破， 畢其功于一役，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。
在這一過程中業(yè)務(wù)、IT、品牌、運(yùn)營是一體的。尤其是運(yùn)營，數(shù)字化轉(zhuǎn)型離開運(yùn)營只談技術(shù)很難發(fā)揮出來技術(shù)的價(jià)值。實(shí)際轉(zhuǎn)型過程困難巨大。
為什么說企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨巨大挑戰(zhàn)，九死一生？
第一，上下認(rèn)知錯(cuò)誤。有的老板期望高，投入少，僅僅投入10人開發(fā)就問，為什么投入了這么大的人力卻做不到像淘寶、天貓一樣的APP？有的企業(yè)要求數(shù)字化能力大幅鋪開，但不聚焦、不投錢，甚至同時(shí)還想兼顧大數(shù)據(jù)、AI，并要求立竿見影。這樣的企業(yè)連數(shù)據(jù)基礎(chǔ)都沒有準(zhǔn)備好，數(shù)據(jù)質(zhì)量低，就追求智能化，這怎么可能做好？即便是目前市值千億萬億級(jí)別的大型企業(yè)，一年幾十億IT投入，大家私下溝通講企業(yè)智能化還說我們還在路上，有很多事情要做，這是真實(shí)情況，絕對(duì)不是謙虛，所以要認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)長期投入的巨大。
第二，企業(yè)文化不匹配。一些企業(yè)的管理者認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)太大，害怕試錯(cuò)，害怕失敗，害怕?lián)?zé)。這很正常，因?yàn)槠髽I(yè)文化不同，一犯錯(cuò)就要被擼掉，所以很多企業(yè)不具備試錯(cuò)的文化，那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型就要先放一放。
第三，企業(yè)數(shù)字化本身復(fù)雜，難度大。在現(xiàn)有的企業(yè)中，不僅僅是老系統(tǒng)，還有很多剛建設(shè)的新系統(tǒng)，因架構(gòu)不明、管理不當(dāng)，不少已成為垃圾系統(tǒng)，改造難度大，風(fēng)險(xiǎn)高。同時(shí)還伴隨著如技術(shù)架構(gòu)、穩(wěn)定性等方方面面的認(rèn)知問題。此外，企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境就是個(gè)黑盒子，但很多企業(yè)沒有數(shù)字化資產(chǎn)，有的只是一堆垃圾數(shù)據(jù)，談不上資產(chǎn)。再加上流程不清晰、服務(wù)不清晰、質(zhì)控不清晰、契約不清晰，業(yè)務(wù)架構(gòu)缺失、技術(shù)架構(gòu)缺失、架構(gòu)治理缺失等問題。技術(shù)人員在各個(gè)環(huán)節(jié)重復(fù)造輪子，美其名曰做技術(shù)創(chuàng)新，穩(wěn)定性問題從監(jiān)控、應(yīng)用、數(shù)據(jù)庫、安全、底層技術(shù)設(shè)施各個(gè)方面都存在問題。最后，IT投入、財(cái)務(wù)預(yù)算、ROI等等，不算財(cái)務(wù)賬或者算的不清晰。這些都構(gòu)成了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的巨大挑戰(zhàn)，我們從哪些方面著手解決這些問題？
第一，“一把手”的認(rèn)知。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手”工程，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是自上而下的，一定要改變領(lǐng)導(dǎo)的思維模式。由一把手統(tǒng)籌，打破煙囪式建設(shè)，從對(duì)內(nèi)轉(zhuǎn)為對(duì)外。匹配老板的認(rèn)知，能改變就改變，不能改變就適應(yīng)。這里的一把手可以是企業(yè)CEO，CTO，也可以是總監(jiān)，不同的“一把手”能推進(jìn)的轉(zhuǎn)型工作不一樣， 一定要首先明白權(quán)力范圍，不要用力過猛，過猶不及。
第二，CTO的財(cái)務(wù)認(rèn)知。CTO一定要算錢，不要一直忽悠老大，數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入大，有價(jià)值。投入肯定大，但有沒有價(jià)值不一定，CTO需要辨識(shí)。IT投入是價(jià)值投入，長期看一定要堅(jiān)持投入，這個(gè)方向是沒問題的。但在投入的過程中，要仔細(xì)算清楚財(cái)務(wù)賬，通過全局思維進(jìn)行聚焦，做到取舍。否則將會(huì)永遠(yuǎn)感覺IT人員不夠，100人不夠，1000人也不夠。最終導(dǎo)致既算不清財(cái)務(wù)賬，ROI也不盡如人意。
第三，業(yè)務(wù)部門的認(rèn)知。要認(rèn)識(shí)到IT投入是價(jià)值投入，要堅(jiān)持投入，但要和IT團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行過程中算清楚ROI。
第四，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知。研發(fā)團(tuán)隊(duì)如果只是技術(shù)開發(fā)，那我把這類生產(chǎn)力定義為開發(fā)工具，請(qǐng)外包他們。真正的研發(fā)團(tuán)隊(duì)需要具備用戶思維、產(chǎn)品思維、財(cái)務(wù)思維，做到明晰財(cái)務(wù)賬，明確產(chǎn)品計(jì)量計(jì)費(fèi)，明確產(chǎn)品帶來的業(yè)務(wù)價(jià)值。CTO的責(zé)任就是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到這一高度。
要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IT團(tuán)隊(duì)要和業(yè)務(wù)部門老大統(tǒng)一戰(zhàn)線，要站在業(yè)務(wù)的視角幫助業(yè)務(wù)成功。你愿不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？能夠做出有價(jià)值的產(chǎn)品并為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值？IT團(tuán)隊(duì)要深刻理解每個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品要具備核心能力，在此基礎(chǔ)上適度合理創(chuàng)新，快速試錯(cuò)，不斷迭代。很多產(chǎn)品都是“試”出來的，需要不斷打磨才能成為“爆款”好產(chǎn)品，方向大致正確，在規(guī)劃的基礎(chǔ)上不斷試錯(cuò)，不斷迭代。
第五，研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)于自己產(chǎn)品的認(rèn)知。產(chǎn)品是我們的工作產(chǎn)出，我們要基于用戶體驗(yàn)優(yōu)化產(chǎn)品。IT團(tuán)隊(duì)很容易就會(huì)做出違反人性化的設(shè)計(jì)，自以為是，產(chǎn)品經(jīng)理要下終端，在各種場景下使用自己的產(chǎn)品。有架構(gòu)思維，不要不斷重復(fù)造輪子。有設(shè)計(jì)思維，think big，start small，大處著眼，小處著手。并不斷在這個(gè)過程中完善組織結(jié)構(gòu)，提升人才密度。
最悲慘的實(shí)際情況呢？老大認(rèn)知不對(duì)，自己沒想明白；業(yè)務(wù)部門覺得CTO就是個(gè)騙子；研發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)際就是個(gè)開發(fā)工具。這種情況下要靈活，因地制宜，不要灰心，從產(chǎn)品規(guī)劃、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理等各個(gè)方便做調(diào)整，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特性，適配企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。一定要擺正心態(tài)，做企業(yè)經(jīng)營和做咨詢肯定不同，做咨詢陽春白雪，做企業(yè)經(jīng)營下里巴人。哪有那么多高大上的事，企業(yè)經(jīng)營天天面對(duì)的都是瑣碎的問題，要躬身入局，深入一線，解決實(shí)在的問題。
特別提到文化，團(tuán)隊(duì)成員文化要持續(xù)關(guān)注。Netflix的管理學(xué)中提到，企業(yè)中大部分文化都只是上墻，僅貼在墻上有用，實(shí)際執(zhí)行中完全忘記了文化。團(tuán)隊(duì)中要設(shè)計(jì)很多具體落實(shí)文化的管理舉措，讓員工切實(shí)感受到研發(fā)團(tuán)隊(duì)的文化。
很多企業(yè)過去做需求，做項(xiàng)目。一年下來，我們就有無數(shù)成功的項(xiàng)目，但是在業(yè)界競爭力又怎么樣呢？其實(shí)很差。很多會(huì)講故事的人在公司內(nèi)做的很好，但是公司卻每況愈下，究其原因是他們沒有站在外部競爭市場去審視，而是天天站在自閉的內(nèi)部空間里講故事。
當(dāng)你數(shù)字化轉(zhuǎn)型越來越走向深入，團(tuán)隊(duì)越來越大，越要抓管理。開發(fā)人員、測(cè)試人員的質(zhì)量和效率，產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理的思維和方法，需要有各方面數(shù)據(jù)去衡量。當(dāng)然，管理不能只簡單地看數(shù)據(jù)，要基于數(shù)據(jù)去洞察。要敢于說數(shù)據(jù)有問題，數(shù)據(jù)要從不同維度審視。管理有數(shù)據(jù)，進(jìn)而管理才有效率。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型要建設(shè)用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部經(jīng)營持續(xù)完善的體系， 整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 都是從增量經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向存量經(jīng)濟(jì)， 從供不應(yīng)求轉(zhuǎn)向供大于求，所以，贏得用戶對(duì)企業(yè)變得至關(guān)重要。在增量經(jīng)濟(jì)中，用戶體驗(yàn)不那么好，企業(yè)還可以高速發(fā)展，所謂的在風(fēng)口上豬都能飛；在存量經(jīng)濟(jì)中，不關(guān)注用戶體驗(yàn)，相當(dāng)于風(fēng)停了，豬會(huì)摔死。
什么是用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部經(jīng)營持續(xù)完善的體系，就是通過為用戶提供商品、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，建立企業(yè)經(jīng)營的規(guī)則，當(dāng)用戶利益和企業(yè)利益有沖突的時(shí)候，平臺(tái)的規(guī)則會(huì)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部經(jīng)營完善，而不是犧牲用戶利益，這樣企業(yè)在市場的競爭力才越來越強(qiáng)。
有了第一個(gè)體系，讓企業(yè)眼睛盯下外部，盯著競爭對(duì)手。那么內(nèi)部如何完善呢？要通過建設(shè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部經(jīng)營持續(xù)完善的體系。一切基于數(shù)據(jù)說話，尤其是經(jīng)營活動(dòng)要基于數(shù)據(jù)做決策，不是誰權(quán)力大誰拍腦袋做決定，而是基于數(shù)據(jù)做決策，當(dāng)然這里說的不是傻瓜式的唯數(shù)據(jù)論， 而是做決策時(shí)要基于數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)深入分析，深刻洞察，做正確的決定。
這兩個(gè)體系的建立， 持續(xù)迭代推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營完善，經(jīng)營活動(dòng)數(shù)字化，數(shù)據(jù)化，智能化， 最終企業(yè)可以很好的響應(yīng)外部市場的競爭，就如同軍隊(duì)的指揮官體系，能夠快速響應(yīng)戰(zhàn)場變化，打贏戰(zhàn)爭。針對(duì)這一部分，后續(xù)我會(huì)寫系列文章，深入闡述。
前面提到無數(shù)成功的項(xiàng)目沒有效果，都是因?yàn)闆]有談投入產(chǎn)出比。如果業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門不扛財(cái)務(wù)指標(biāo)，最后的效果肯定差。需求管理和項(xiàng)目管理同樣要站在產(chǎn)品角度去考慮，最終在生產(chǎn)環(huán)境運(yùn)行的是產(chǎn)品，不是需求，也不是項(xiàng)目。
產(chǎn)品算財(cái)務(wù)賬，表格做到系統(tǒng)里面，形成一種規(guī)則。投入產(chǎn)出比、給用戶帶來的價(jià)值都要持續(xù)觀察。不算財(cái)務(wù)賬的情況下，永遠(yuǎn)會(huì)發(fā)覺人不夠，不斷低效地加人是很可怕的，最終當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候只能裁員，這群兄弟都是你拉進(jìn)來的，平時(shí)管理的不嚴(yán)格最終會(huì)害了他們。
產(chǎn)品的財(cái)務(wù)賬算清楚后， 就要通過項(xiàng)目管理執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力體現(xiàn)在項(xiàng)目管理上。項(xiàng)目管理做好以上這12個(gè)字的話，一般不會(huì)有問題。業(yè)務(wù)目標(biāo)和產(chǎn)品目標(biāo)要明晰，需要支持業(yè)務(wù)達(dá)到什么目標(biāo)，避免出現(xiàn)產(chǎn)品做了業(yè)務(wù)不用。業(yè)務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)是不是責(zé)任到人。產(chǎn)品要建成什么能力，是否能支持業(yè)務(wù)目標(biāo)。是否能清晰的量化考核，是否有人為此負(fù)責(zé)？系統(tǒng)服務(wù)契約是否承諾到位？技術(shù)目標(biāo)是否清晰？機(jī)器宕機(jī)、網(wǎng)絡(luò)抖動(dòng)時(shí)怎么處理？API/服務(wù)契約是否規(guī)范遵守？異常管理、事務(wù)管理是如何設(shè)計(jì)的？以上問題都可能成為隱藏的雷區(qū)。
那么有人要問了，如果這么做，時(shí)間耗費(fèi)成本太大了。以我的經(jīng)驗(yàn)，磨刀不誤砍柴工，日常工作都要這么做。只有特殊情況另當(dāng)別論，比如戰(zhàn)略上要搶占市場的業(yè)務(wù)高地，算什么ROI，直接鋪人進(jìn)去，打贏再說。
技術(shù)架構(gòu)的工作中一定要做好架構(gòu)規(guī)劃， 在整體架構(gòu)規(guī)劃設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，決定基礎(chǔ)的系統(tǒng)/組件是否要自建或者外購，這其實(shí)是一個(gè)技術(shù)評(píng)估和財(cái)務(wù)核算的過程，千萬要警惕團(tuán)隊(duì)中有人又告訴你要做一個(gè)很牛的技術(shù)產(chǎn)品的人， 就一句話：請(qǐng)告訴我財(cái)務(wù)賬， 另外是否打算賣到外部公司，什么時(shí)候有收入？
業(yè)務(wù)連續(xù)性包含企業(yè)業(yè)務(wù)流程連續(xù)性，應(yīng)用系統(tǒng)連續(xù)性， 基礎(chǔ)設(shè)施連續(xù)性的一個(gè)極端測(cè)試。可以在這一過程中審視哪里應(yīng)該去完善，確保能夠支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
疫情期間，企業(yè)會(huì)碰到各種各樣的問題。不要假設(shè)疫情可以很快結(jié)束，疫情可能兩周就結(jié)束，也可能兩月后結(jié)束，也可能半年后結(jié)束。要做沙盤演練，考慮可能的各種情況，最關(guān)鍵的是一定要有危機(jī)意識(shí)，不能過分樂觀。
從實(shí)際操作看，一定要做好最差的準(zhǔn)備，尤其是要和老板溝通公司的現(xiàn)金流情況， 研發(fā)投入的計(jì)劃是否會(huì)有變更，與業(yè)務(wù)同行，積極的開展工作。
疫情期間，大部分企業(yè)大概率是節(jié)流是主流，活下來你才有機(jī)會(huì)去談發(fā)展。在收入減少的情況下，如何控制成本，讓現(xiàn)金流維持健康，節(jié)流一般是必選之路。
當(dāng)然也要想想如何進(jìn)行開源，一個(gè)企業(yè)靠節(jié)流只能活下來，要發(fā)展必須要開源，對(duì)企業(yè)如此，對(duì)IT團(tuán)隊(duì)也如此。
在這個(gè)特定疫情下，很多員工沒有辦法復(fù)工上班，IT團(tuán)隊(duì)需要思考是否有些工作可以采用IT產(chǎn)品能夠幫助執(zhí)行這些工作，利用的技術(shù)比如RPA機(jī)器人，大數(shù)據(jù)產(chǎn)品，AI機(jī)器人等。這些可以說是IT團(tuán)隊(duì)推進(jìn)工作的機(jī)會(huì)， 是這次疫情帶來的機(jī)會(huì)。
因?yàn)榫€下凍結(jié)，線上的業(yè)務(wù)開展成為必須要推進(jìn)的工作，之前可能很困難的推進(jìn)工作，現(xiàn)在都可以看到機(jī)會(huì)，要去尋找企業(yè)和用戶的新的觸點(diǎn)。比如對(duì)于零售企業(yè)， 是否可以通過小程序，對(duì)接商城，社交分享等手段接觸用戶，幫助企業(yè)增加營收。
另外，對(duì)于IT團(tuán)隊(duì)一定可以做的一件事情是統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)。比如過去有團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為自己只要做好技術(shù)就行了，不關(guān)心研發(fā)的產(chǎn)品對(duì)于業(yè)務(wù)的價(jià)值，不關(guān)心產(chǎn)品是否支持了業(yè)務(wù)的發(fā)展，不關(guān)心是否提升了用戶日活等等。借助這個(gè)機(jī)會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員統(tǒng)一認(rèn)知，明確衡量IT團(tuán)隊(duì)的唯一指標(biāo)就是幫助業(yè)務(wù)成功，這就是在疫情中統(tǒng)一思想的機(jī)會(huì)。
CEO在疫情期間對(duì)數(shù)字化深有感觸，覺得一定要在IT預(yù)算上加大投入?？墒堑纫咔橐贿^去，就都忘記了。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)的問題又回來了，所以一定要趁熱打鐵。
數(shù)字化是艱難而長期的工程，道阻且長，若決定起步，一定要聚焦和落實(shí)。不管是否有疫情，一定要在規(guī)劃的基礎(chǔ)上，認(rèn)認(rèn)真真，踏踏實(shí)實(shí)的把基本工作做好，否則疫情再次來臨之際，還是一樣的手忙腳亂，慌里慌張。
危機(jī)危機(jī)，有危有機(jī)。將挑戰(zhàn)危險(xiǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)，在疫情期間，推進(jìn)了很多具體的舉措，但很多肯定是臨時(shí)措施，疫情之后，一定要把這些疫情期間發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，結(jié)合企業(yè)長期的數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，落實(shí)推行到一線，產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值。
結(jié)合公司共發(fā)展，計(jì)算任何一個(gè)產(chǎn)品的收入、利潤和ROI，根據(jù)需要計(jì)算一個(gè)季度、一年、兩年甚至三年的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)長期投入，長期的IT價(jià)值投入帶來企業(yè)的核心競爭力，形成企業(yè)的護(hù)城河。
從業(yè)務(wù)角度去看IT支持。建立并擴(kuò)大和用戶觸點(diǎn)，例如缺少線上業(yè)務(wù)的企業(yè)，疫情這只黑天鵝直接將企業(yè)打死。同樣還要考慮和供應(yīng)商、商戶協(xié)同，要有一套應(yīng)急方案。整體方案設(shè)計(jì)應(yīng)該體現(xiàn)業(yè)務(wù)層面連續(xù)性的專業(yè)度，并通過IT賦能、系統(tǒng)的穩(wěn)定性等策略做到強(qiáng)有力的支撐。
總結(jié)一下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是趨勢(shì)，大勢(shì)所趨，順應(yīng)趨勢(shì)，才會(huì)是這個(gè)時(shí)代的企業(yè)，否則必將被時(shí)代拋棄。疫情讓我們對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的迫切性有了更深刻的認(rèn)知。
