在我們周圍，所有企業(yè)都在利用技術(shù)來(lái)轉(zhuǎn)變公司運(yùn)營(yíng)，更快地響應(yīng)客戶需求，并啟用新的業(yè)務(wù)模式。至少他們是這么表示的。
然而，現(xiàn)實(shí)往往沒(méi)有那么樂(lè)觀。
調(diào)研機(jī)構(gòu)451 Research的數(shù)據(jù)顯示，超過(guò)半數(shù)的零售、金融服務(wù)和醫(yī)療機(jī)構(gòu)已經(jīng)在整個(gè)組織范圍內(nèi)啟動(dòng)了正式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃。另外20%到25%的機(jī)構(gòu)采用獨(dú)立方案，每次針對(duì)組織的一個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
今年，這些企業(yè)表示將花費(fèi)近1.3萬(wàn)億美元來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率，加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新，改善客戶體驗(yàn)，并保持領(lǐng)先于新興數(shù)字化企業(yè)。但麥肯錫公司的數(shù)據(jù)顯示，3/4的大規(guī)模轉(zhuǎn)型計(jì)劃實(shí)際上并未達(dá)到既定目標(biāo)。
你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃可能就是其中之一。為什么？
原因很多。你可能錯(cuò)誤地認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型僅僅是一種技術(shù)升級(jí)。你可能沒(méi)有合適的人才來(lái)完成轉(zhuǎn)型工作，或者沒(méi)有做好協(xié)調(diào)員工同心合力。另外，可能是你組織中的業(yè)務(wù)和技術(shù)方面并不志同道合。或者，也許高管的野心勃勃，是遠(yuǎn)高于你的公司所能承受的。
那么，以下是可能破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的八個(gè)問(wèn)題，以及對(duì)應(yīng)的“避坑指南”。
01
你尚未真正明確界定“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”
對(duì)于所有關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的討論，沒(méi)有一種定義適用于所有企業(yè)，甚至適用于整個(gè)組織。例如，據(jù)Wipro Digital在2017年6月的調(diào)查，有1/4的高管坦誠(chéng)，在其組織內(nèi)部無(wú)法就數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)際含義達(dá)成一致。
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型在不同的組織中具有不同的含義，”InfoStretch的CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人Rutesh Shah說(shuō)，“找到所有人都認(rèn)同的與流程、文化、技術(shù)和用例相關(guān)的普遍定義是一項(xiàng)挑戰(zhàn)?！?/p>
他補(bǔ)充道，問(wèn)題在于“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”隨后成為新技術(shù)項(xiàng)目的焦點(diǎn)，卻沒(méi)有任何總體戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)它。
解決方法：組織需要圍繞更大、更基本的問(wèn)題來(lái)定義他們的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，而不是專注于技術(shù)項(xiàng)目本身。
“我一直敦促公司回到起點(diǎn)，繪制他們當(dāng)前的客戶旅程圖，看看如何改進(jìn)，”Shah說(shuō)，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及文化轉(zhuǎn)型、技術(shù)采用和流程調(diào)整，以滿足敏捷性需求。一個(gè)應(yīng)用程序、聊天機(jī)器人或人工智能可能就是答案，但技術(shù)應(yīng)始終是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目標(biāo)本身?！?/p>
02
你將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目
接受轉(zhuǎn)型但僅僅將其視為一個(gè)IT項(xiàng)目的組織，其實(shí)已經(jīng)做好了失敗的準(zhǔn)備。電子支付平臺(tái)ACI Worldwide的數(shù)字銀行解決方案負(fù)責(zé)人Mark Ranta說(shuō)：“雖然技術(shù)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵推動(dòng)因素，但它實(shí)際上只是實(shí)現(xiàn)更大目標(biāo)的一種手段。”
Ranta表示，“最成功的組織是那些完全接受轉(zhuǎn)型并將其作為一種企業(yè)思維模式轉(zhuǎn)變和技術(shù)轉(zhuǎn)變的組織。如果投入只是停留在技術(shù)層面，沒(méi)有業(yè)務(wù)方面的全力支持和合作，那么轉(zhuǎn)型從一開(kāi)始便注定失敗。”
管理咨詢公司Navigate的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和客戶體驗(yàn)實(shí)踐負(fù)責(zé)人Kip Wetzel表示，一個(gè)被授權(quán)的企業(yè)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)對(duì)于啟動(dòng)轉(zhuǎn)型工作至關(guān)重要，但過(guò)分依賴IT可能會(huì)阻礙公司范圍內(nèi)擁有數(shù)字化優(yōu)秀思維。
“太多的組織認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型始于CIO、CTO或首席創(chuàng)新官。”他說(shuō)，“促進(jìn)這一行為改變有助于在整個(gè)企業(yè)中注入創(chuàng)新思維和機(jī)會(huì)主義思維?！?/p>
解決方法：停止專注技術(shù)，并開(kāi)始關(guān)注客戶的需求。Altimeter的首席分析師Brian Solis說(shuō)。
“大多數(shù)公司都是從技術(shù)開(kāi)始。現(xiàn)在他們需要停下來(lái)思考一下，他們的客戶是如何決定的，他們從哪里開(kāi)始他們的旅程，去向哪里，以及為何。然后，他們需要找出能夠?qū)崿F(xiàn)客戶旅程圖的技術(shù)以及使這些技術(shù)發(fā)揮效用的策略?！?/p>
03
IT和業(yè)務(wù)不能志同道合
即使數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)協(xié)作性工作，技術(shù)專家和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者在界定方式上的差異也可能導(dǎo)致工作挫折、延遲和執(zhí)行不力。
數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)布自動(dòng)化提供商Datical的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO Robert Reeves開(kāi)玩笑說(shuō)，IT和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者是用一種共同語(yǔ)言分隔開(kāi)的兩個(gè)群體。
例如，當(dāng)IT使用術(shù)語(yǔ)“最小化可行產(chǎn)品（MVP）”時(shí)，他們可能會(huì)關(guān)注“最小化”，而業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是“可行”?；蛘邩I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)說(shuō)，一個(gè)應(yīng)用需要支持100,000+一致用戶，即使它在啟動(dòng)時(shí)可能只有100個(gè)用戶，但I(xiàn)T從字面上理解了這一要求。
導(dǎo)致結(jié)果是：技術(shù)團(tuán)隊(duì)將開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，該產(chǎn)品適用于特定機(jī)器配置，具備了最低功能要求，而業(yè)務(wù)方希望有一個(gè)能支持所有潛在用戶的應(yīng)用程序?；蛘撸琁T會(huì)過(guò)度開(kāi)發(fā)這一解決方案，業(yè)務(wù)部門則不理解為什么這個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程需要這么長(zhǎng)時(shí)間。Reeves指出，這樣可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)布后有許多不愉快的會(huì)議等著。
解決方法：通過(guò)將“最小可行性”和“一致性”等術(shù)語(yǔ)統(tǒng)一定義，轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)將與業(yè)務(wù)部門同時(shí)達(dá)到相同的期望值。
只需要問(wèn)“在這種情況下可行意味著什么？”然后問(wèn)“這對(duì)我們有什么用處？”Reeves說(shuō)，通過(guò)專注于真正重要的事情，公司可以更快地獲得最低限度可行的產(chǎn)品。
04
你的轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)缺乏必要的技能
許多公司犯的一個(gè)大錯(cuò)誤是，在內(nèi)部沒(méi)有適當(dāng)?shù)募寄艿那闆r下就啟動(dòng)DX（數(shù)字化轉(zhuǎn)型）工作。
在線培訓(xùn)公司Udacity的CEO Vishal Makhijani說(shuō)：“公司面臨的最大障礙之一是聘用合適的人才幫助他們完成轉(zhuǎn)型。尤其是傳統(tǒng)企業(yè)需要專注于再培訓(xùn)和提升現(xiàn)有員工技能。”
凱捷Capgemini數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究所2017年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，超過(guò)半數(shù)的全球組織表示，數(shù)字人才短缺正在阻礙他們完成轉(zhuǎn)型計(jì)劃的能力。在對(duì)許多轉(zhuǎn)型工作至關(guān)重要的人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等領(lǐng)域，這一差距尤為突出。
“我們看到人工智能已成為人力資源、人才和金融等領(lǐng)域的主要參與者，”數(shù)字人才平臺(tái)UNTAPT的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Ed Donner說(shuō)，“進(jìn)入未來(lái)幾年，如果在你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃中沒(méi)有人工智能，好比在今天運(yùn)營(yíng)公司沒(méi)有手機(jī)一樣?！?/p>
解決方法：如果組織內(nèi)部沒(méi)有具備必要的技能，你可能需要引進(jìn)外部幫助，數(shù)字運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)PagerDuty的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO Alex Solomon說(shuō)。
“公司并不總能聘用到合適的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)實(shí)施轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型需要在人們的工作方式和組織方式上做出很多改變。同樣，你也不能指望一些現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者自己做出改變，你需要為企業(yè)注入新鮮血液，這些人才之前就實(shí)施過(guò)這些變革?！?/p>
05
你的員工沒(méi)有同心合力
您繪制了客戶旅程圖，平整了組織結(jié)構(gòu)圖，創(chuàng)建了敏捷的跨職能團(tuán)隊(duì)，并投入了大量的技術(shù)，使您能夠?qū)Ｗ⒂诳蛻敉袋c(diǎn)并實(shí)時(shí)做出響應(yīng)。但這一切都是徒勞，因?yàn)槟愕膯T工仍然以他們一貫的方式做著事情。
“我們一次又一次地看到公司投資于最新技術(shù)，然后發(fā)現(xiàn)他們的人員沒(méi)有使用它，或者技術(shù)沒(méi)有帶來(lái)任何業(yè)務(wù)成果，這項(xiàng)計(jì)劃很快就被放棄了，”數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢公司NEPF的負(fù)責(zé)人Andrea Schnepf說(shuō)，“這就導(dǎo)致人們會(huì)認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間和金錢，他們應(yīng)該堅(jiān)持舊的工作方式。”
這可能是因?yàn)槟阍诮忉屗鲛D(zhuǎn)型工作的原因方面做得不好。全球家庭和建筑控制解決方案供應(yīng)商Crestron技術(shù)與開(kāi)發(fā)總監(jiān)Nic Milani表示，“當(dāng)公司推出一項(xiàng)新技術(shù)時(shí)，他們往往會(huì)專注于培訓(xùn)員工如何使用它，而實(shí)際上應(yīng)該先讓他們了解‘為什么'。如果你不向員工解釋為什么要推出這項(xiàng)技術(shù)及其帶來(lái)的好處，那么這種技術(shù)就很難被采用、推行?！?/p>
解決方法：更好的策略是在開(kāi)始這一重大轉(zhuǎn)型項(xiàng)目之前，吸引員工參與進(jìn)來(lái)，并詢問(wèn)他們的痛點(diǎn)，Aciron Consulting咨詢公司CEO兼創(chuàng)始人Puneet Gangal表示。
“盡早讓終端用戶參與，來(lái)幫助你找到滿足其需求的解決方案是很重要的?！彼f(shuō)，“在部署后提供培訓(xùn)和支持將有助于確保用戶采用。”
06
你不愿做出艱難的抉擇
采用新的技術(shù)和流程會(huì)導(dǎo)致一些痛苦的人事決策。這是因?yàn)橛行┤藢⑥D(zhuǎn)型視為一種威脅，并會(huì)竭力阻止轉(zhuǎn)型，水泥和礦物加工行業(yè)過(guò)程控制系統(tǒng)制造商Sabia的CEO Tom Dannemiller說(shuō)。
“轉(zhuǎn)型暴露了跨部門和管理層的運(yùn)營(yíng)信息，很多人可能對(duì)此不滿意?！彼f(shuō)，“關(guān)于運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)期神話暴露無(wú)余。問(wèn)題的根源被袒露，這個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的成功可能不會(huì)對(duì)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人帶來(lái)贊譽(yù)。”
軟件和IT服務(wù)公司eSilo的總裁兼CEO Cathy Miron在GE領(lǐng)導(dǎo)了公司轉(zhuǎn)型計(jì)劃多年。她說(shuō)，重要的是高層管理層明確表示“我們沒(méi)有其他選擇”。
“如果你要求你的員工接受新技術(shù)并用它來(lái)解決問(wèn)題，那么你需要一種方式來(lái)證明，從CEO開(kāi)始到每個(gè)級(jí)別的高層領(lǐng)導(dǎo)都在做同樣的事情，”她說(shuō)，“在GE，這意味著我們不得不放棄許多中層管理人員，來(lái)向新老員工展示我們對(duì)這項(xiàng)轉(zhuǎn)型的認(rèn)真態(tài)度。這是一個(gè)難以克服的變革，但必須表明我們對(duì)我們正在變成的事物做出的充分承諾。“
解決辦法：你可能不得不放棄那些抵制變革的人，Solomon說(shuō)。
“變革是艱難的，有些人會(huì)抵制這種變化。如果不能讓這些人接受新的工作方式，您可能不得不停止使用他們的服務(wù)?！?/p>
07
你想做的太多、太快了
盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能包羅萬(wàn)象，但一開(kāi)始過(guò)于雄心勃勃是失敗的又一原因，尤其是當(dāng)您試圖克服內(nèi)部懷疑情緒時(shí)。（WiPro一項(xiàng)調(diào)查同樣顯示，近1/5的高管私下認(rèn)為轉(zhuǎn)型計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間。）
“經(jīng)過(guò)多年的ERP推廣，沒(méi)有人愿意簽署一個(gè)漫長(zhǎng)而昂貴的項(xiàng)目?！睘槭秃吞烊粴夤咎峁┪锫?lián)網(wǎng)平臺(tái)的Detection CEO Chris Smith表示，“我們?nèi)χС挚焖偃〉贸醪匠晒妥C明項(xiàng)目。這些快速命中可以贏得很大的支持和動(dòng)力?！?/p>
解決方法：與大多數(shù)企業(yè)級(jí)IT計(jì)劃一樣，您希望首先選擇更易于管理的目標(biāo)并顯示早期的積極結(jié)果。
“重大變革需要時(shí)間，尤其是在大公司，如果人們看不到切實(shí)的進(jìn)展，或者認(rèn)為你在好高騖遠(yuǎn)，他們就會(huì)開(kāi)始失去信心，”Miron說(shuō)，“如果要花費(fèi)三到六個(gè)月以上的時(shí)間來(lái)講述你的第一個(gè)成功案例，那就太久了。試著把工作分解成更小的階段，在它們能自己提供具體的價(jià)值的前提下?！?/p>
08
你以為你完成了（其實(shí)還沒(méi)有）
許多公司將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為一個(gè)目的地，而實(shí)際上它更像是一個(gè)永無(wú)止境的旅程。
“事實(shí)上，自從計(jì)算機(jī)首次應(yīng)用于自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程以來(lái)，我們一直進(jìn)行轉(zhuǎn)型這一旅程，坦率地說(shuō)，這一轉(zhuǎn)變沒(méi)有、也可能永遠(yuǎn)不會(huì)完成?！被荻秩虍a(chǎn)品團(tuán)隊(duì)CIO Regina Salazar表示。
解決方法：接受轉(zhuǎn)型是一個(gè)新常態(tài)，并相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。
“公司需要認(rèn)識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)過(guò)程，”Reeves說(shuō)，“僅僅利用云計(jì)算等新技術(shù)是不夠的。你必須繼續(xù)轉(zhuǎn)型，改善你的業(yè)務(wù)，不斷打磨、改進(jìn)、重復(fù)。您必須努力要求整個(gè)組織不斷改進(jìn)，變得更快，更高效。畢竟，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在這樣做。”
