ToB產(chǎn)品經(jīng)理的核心技能，確實跟其他產(chǎn)品經(jīng)理的核心技能有很大的區(qū)別。
核心能力1：對行業(yè)、職能、流程的了解、尊重
在ToB領(lǐng)域，對線下業(yè)務(wù)的了解，永遠都是第一位。請永遠記住，你所做的事情，就是把線下已經(jīng)固有存在了很多年的業(yè)務(wù)，用更加合適的方式在線上描述出來，優(yōu)化掉，做好，再呈現(xiàn)到客戶面前。
隨之而來的是，必須建立起對線下已有行業(yè)、職能、流程的了解和尊重。請永遠記住，你被蘋果砸中一個念頭迸發(fā)出的所謂創(chuàng)新——其實早已經(jīng)被這些行業(yè)、職能、流程驗證過千百遍了。甚至可以說一句——如果你不了解這個行業(yè)，不要談創(chuàng)新。對面的客戶很可能不懂什么叫互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、生態(tài)、平臺、閉環(huán)等等各種高大上的詞，但他對行業(yè)、職能、流程的熟悉程度，是你的百倍以上。你跟他談產(chǎn)品、創(chuàng)新，請先把自己對行業(yè)、職能、流程的了解，提高到與對方一個層次，再建立對話語境。這樣你們雙方都會開心許多。
核心能力2：對決策人需求的判斷
這句話也可以反過來說，叫對需求決策人的判斷。如果業(yè)務(wù)上已經(jīng)了解的非常深入，沒有問題了。那么，你需要了解清楚，決策人對需求的判斷，和需求決策人到底是誰這兩件事。
舉個簡單例子。你去看所有的國外SaaS公司，首頁第一屏，一定會出現(xiàn)報表示例。為什么呢？因為決策人最關(guān)心報表，而非功能，功能是使用者關(guān)心的事情。
那么好了，一個系統(tǒng)要上線交付，沒有報表，到底能不能交付？從產(chǎn)品經(jīng)理的角度，業(yè)務(wù)流是逐步推進的，先上功能，讓使用者用起來，報表可以后面再交付。這肯定是符合邏輯的。
但事實中，100%這個項目不會被驗收。嗯，交付驗收的時候，決策人啥也不看，只看報表功能。在決策者眼里，你推遲開發(fā)，等于沒做。你報表不全，等于沒做。你報表不準(zhǔn)，等于沒做。對，一個報表，客戶就否定你的全部價值，而且是他根本都不用的情況下。
當(dāng)然上面這個場景，基于定制交付。但在實際工作中，toB的產(chǎn)品經(jīng)理在做產(chǎn)品規(guī)劃、功能評審時，會更多的發(fā)現(xiàn)，一個需求，要考慮使用者和決策者兩個角色，而至于怎么讓這個需求同時滿足兩者，或者樹立不同的優(yōu)先級，這是很微妙的平衡能力，也是toB的產(chǎn)品經(jīng)理必須修煉的一課。
核心能力3：對用戶預(yù)期和成本的平衡能力
ToB有個特別的地方：ToB沒有不剛需的需求，因為哪里缺失都可能導(dǎo)致整個流程走得不好，影響到不同節(jié)點的使用者和決策者。
但與之對應(yīng)的是，ToB有個更特別的地方，你服務(wù)客戶的周期特別長；服務(wù)客戶的方式，也并非只靠線上產(chǎn)品。
其實這是做ToB藝術(shù)性高的來源。即，客戶的決策流程很多，預(yù)期也很多，但服務(wù)客戶的方式和周期，都特別長。前者，意味著你要應(yīng)對大量需求和優(yōu)先級的抉擇；后者，意味著你有充足的手段和時間，讓客戶被你牽著走，被你伺候舒服。
所以核心的點在于，如何管理用戶預(yù)期，并且根據(jù)時間、方式，做好公司內(nèi)部付出成本的管理，在一個相對長的時間段里，滿足好客戶的需求。
總而言之，還是一種平衡，怎么平衡好你的團隊，平衡好你可以調(diào)動的資源，平衡好客戶的內(nèi)部關(guān)系，這是產(chǎn)品經(jīng)理需要深思熟慮的地方。
ToB的客戶得罪不起，無論以哪種方式。
