2020年5月13日下午，國家發(fā)展改革委官網(wǎng)發(fā)布“數(shù)字化轉(zhuǎn)型伙伴行動”倡議，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功“出圈”?，F(xiàn)實卻并不樂觀，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一直都在被討論，卻很少見到除電商之外的更多轉(zhuǎn)化。
對企業(yè)而言，什么才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型？哪些企業(yè)亟須數(shù)字化？數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要點是什么？又該如何佐之以結(jié)構(gòu)和人力資源調(diào)整，帶來切實的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，產(chǎn)生轉(zhuǎn)型后的積極收益？
帶著這些問題，《商業(yè)評論》采訪了上海交通大學(xué)高級金融學(xué)院石維磊教授，石教授主修戰(zhàn)略管理，他從戰(zhàn)略角度為我們剝開數(shù)字化轉(zhuǎn)型的洋蔥。
《商業(yè)評論》：請您介紹一下您對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解。
石維磊：首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是在網(wǎng)上做廣告，然后把東西搬到網(wǎng)上賣。有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須跟公司的結(jié)構(gòu)、流程、核心競爭力和商業(yè)模型一起走，建立一個新的生態(tài)圈。
在這個生態(tài)圈里面，公司的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、數(shù)字資產(chǎn)連結(jié)起來，機器、產(chǎn)品、服務(wù)、數(shù)據(jù)彼此息息相關(guān)，共同為公司創(chuàng)造更多價值，而不僅是提高效率、改變原有的營銷策略。
《商業(yè)評論》：您的專業(yè)是研究戰(zhàn)略和全球化的，如何從戰(zhàn)略的角度理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型？數(shù)字化轉(zhuǎn)型對不同的企業(yè)意味著什么？
石維磊：戰(zhàn)略分公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，所對應(yīng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)都是不一樣的。
公司戰(zhàn)略的核心是選賽道。以前大家選行業(yè)選方向的時候，是通過市場調(diào)研，或者拍腦袋，看哪個行業(yè)利潤率高。數(shù)字化帶來的及時回饋不僅可以指引方向，并且可以讓公司及時調(diào)頭，換更合理的方向。數(shù)字化對大企業(yè)轉(zhuǎn)型、小企業(yè)彎道超車都是重要工具。
從競爭戰(zhàn)略角度來講，你會發(fā)現(xiàn)越來越多企業(yè)的競爭策略已經(jīng)不在成本、質(zhì)量、差異化上，而在你怎么去搜集一些比較特殊的數(shù)據(jù)，用不一樣的算法去審視這些數(shù)據(jù)，找出你獨特的競爭優(yōu)勢。
比方說，我們發(fā)現(xiàn)微信朋友圈時不時會推一些相關(guān)度不高的廣告，而字節(jié)跳動（今日頭條的母公司）的推送則常常是我們想要了解的內(nèi)容。這就是字節(jié)跳動作為一個后來者可以迅速趕超騰訊這樣巨頭的方法。
小紅書的相關(guān)推送也很見功力，數(shù)據(jù)顆粒度和算法上都有不一樣的優(yōu)勢，這讓小紅書在一個細(xì)分領(lǐng)域占據(jù)了市場。
但是，數(shù)字化不僅帶來公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略維度的變化，數(shù)字化打造了一個全新的行業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)在進行前臺、中臺、后臺改革，中臺承前啟后，連接前臺（在很多場景下是和用戶直接接觸的服務(wù)供應(yīng)者）和后臺（多為企業(yè)生產(chǎn)部門或者其生產(chǎn)出來的產(chǎn)品），非常關(guān)鍵。我把這個位置稱為“結(jié)構(gòu)洞”。
不僅企業(yè)內(nèi)部有結(jié)構(gòu)洞，行業(yè)之間也有結(jié)構(gòu)洞。如果你把安利、LV等機構(gòu)視為前臺，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的工廠為后臺，那么阿里巴巴、騰訊、谷歌、臉書等公司就是中臺，它們承接前臺的用戶數(shù)據(jù)、服務(wù)和反饋，然后傳輸給后臺，推動制造企業(yè)更好地研發(fā)、生產(chǎn)、應(yīng)對市場。
中臺行業(yè)控制整個產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)流及數(shù)據(jù)加工，是這條產(chǎn)業(yè)鏈上最有價值的部分。中臺行業(yè)的利潤率一定比前臺和后臺要高很多。
《商業(yè)評論》：所以，如果要投資或者創(chuàng)業(yè)的話，應(yīng)該毫不猶豫選擇中臺行業(yè)？
石維磊：是的。
《商業(yè)評論》：哪類企業(yè)面臨的數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力最大？這類企業(yè)有哪些典型特征？
石維磊：數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力最大的一定是現(xiàn)在在實體行業(yè)做得最好的企業(yè)。
它們往往有核心競爭力陷阱，現(xiàn)實的強勢導(dǎo)致公司的主流文化、人才、收入都圍繞核心競爭力展開，致使新型數(shù)字化文化、人才難以展開工作。但是，市場變化和它們的行業(yè)領(lǐng)先地位又決定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行。
其次，轉(zhuǎn)型壓力大的是擁有很多“老法師”的企業(yè)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開人，而老法師執(zhí)掌朝綱的企業(yè)不僅很難招到合適的數(shù)字化人才，即使招進來，也很容易和這些老法師起沖突，導(dǎo)致很快離開。
舉個例子。
通用電氣（GE）的數(shù)字化轉(zhuǎn)型做得很棒，2018年GE數(shù)字平臺驅(qū)動的收入達(dá)12億美元，同比增長49%，其中60%的收入來自GE老客戶，40%來自非GE客戶。
但是，GE為此付出了巨大努力。GE是傳統(tǒng)大型制造公司，它是賣產(chǎn)品的，工程師是它的核心。而工程師強調(diào)產(chǎn)品的生命周期要長，一個產(chǎn)品開發(fā)出來后，最好能賣幾十年，這樣成本更低，利潤更高。
但是，數(shù)字平臺的基礎(chǔ)邏輯是以用戶為中心的敏捷開發(fā)、靈活適應(yīng)市場、產(chǎn)品迅速迭代。這兩種是完全不同的思維邏輯和文化。
《商業(yè)評論》：那么，GE當(dāng)時是怎么做的，讓GE數(shù)據(jù)最終能夠生根發(fā)芽？
石維磊：這里要提到二元組織（ambidexterity）的概念：
公司需要利用（exploitation）和探索（exploration）同時進行，但利用和探索是矛盾的兩件事，它們對人的要求、資源的分配邏輯是相互沖突的，所以需要建立二元組織。
GE的轉(zhuǎn)型決心和力度非常大，它從一開始就在總部設(shè)立了CDO（Chief Digital Officer，首席數(shù)據(jù)官），并由公司CEO直接招聘。CDO和CIO（首席信息官）平行，直接向CEO匯報。CDO和CIO職責(zé)不同，前者是面向客戶，后者是負(fù)責(zé)公司內(nèi)部IT系統(tǒng)架構(gòu)的實施，即一個對外，一個對內(nèi)。
GE數(shù)據(jù)和CDO在硅谷，GE總部在波士頓。從地理上看，GE數(shù)據(jù)和GE是兩個相對獨立的組織，流程、文化和決策都分開。
同時，GE旗下各業(yè)務(wù)模塊分別設(shè)立自己的CDO，后者同時向業(yè)務(wù)CEO和總部CDO匯報。這些業(yè)務(wù)模塊的CDO在遇到無法解決的問題時，總部CEO、CDO和業(yè)務(wù)模塊CEO、CDO會召開四人小組會議溝通決策。
各業(yè)務(wù)模塊的CDO不是由總部或業(yè)務(wù)模塊的HR招募的，而是由總部CDO直接在硅谷招募。事實上，因為文化差異，GE各層級的HR也很難招到合適的CDO人選。
有趣的是，GE只為GE數(shù)據(jù)設(shè)立季度營收指標(biāo)，不設(shè)立利潤指標(biāo)。公司認(rèn)為，利潤指標(biāo)會干擾一些相對冒險的決策，也會阻礙對數(shù)字產(chǎn)品的投資。
GE還為GE數(shù)據(jù)設(shè)立了雙向激勵政策：GE數(shù)據(jù)獲得的營收，只要與GE傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相關(guān)，就同時計入傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和GE數(shù)據(jù)的業(yè)績，反之亦然，以此激勵相互之間的合作創(chuàng)新。
GE建立的是結(jié)構(gòu)二元性組織（structural ambidexterity），而對一些資源相對有限、轉(zhuǎn)型壓力不太大的企業(yè)，也可以采用時間二元性（temporal ambidexterity）的方式逐步推進二元性組織，比如今年80%的時間、資源和精力放在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，明年調(diào)整為60%，后年40%……
《商業(yè)評論》：在您看來，哪類企業(yè)最適合數(shù)字化？
石維磊：適不適合不能以企業(yè)的規(guī)模大小來定。
數(shù)字化企業(yè)，首先得有自己的積累，特別是數(shù)據(jù)的積累。這里面會有好幾個層級，比如先在淘寶開店，然后渠道實現(xiàn)數(shù)字化管理，接著所有產(chǎn)品、廣告投放都實行數(shù)字化。
其次，多元化企業(yè)更適合數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它可以用數(shù)字化強化各業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系和互補，進而擴大多元化優(yōu)勢。
《商業(yè)評論》：數(shù)字化轉(zhuǎn)型分幾步實施比較合理？
石維磊：企業(yè)差異太大，沒有定式。但是，企業(yè)必須意識到：
第一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)是形成一個有序的、系統(tǒng)的、不斷轉(zhuǎn)換的過程，也就是說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有終點，一定是在不斷轉(zhuǎn)換的過程中，因為環(huán)境始終在變化。
第二，這是一個不斷反饋的過程。數(shù)據(jù)的優(yōu)勢在于及時反饋，所以數(shù)字化時代的戰(zhàn)略不按三年五年來規(guī)劃，而是隨時隨地、不斷根據(jù)數(shù)據(jù)反饋進行改進。
第三，基于公司使命去解讀你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，因為使命是指導(dǎo)公司戰(zhàn)略的基石，它是50年、100年不變的，而戰(zhàn)略是跟隨時間和需求的變化而改變的。
第四，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定伴隨著組織架構(gòu)的變化。我們經(jīng)常說組織架構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略服從組織架構(gòu)（structure follows strategy,strategy follows structure），戰(zhàn)略和組織架構(gòu)是相輔相成的。既然數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種全新的戰(zhàn)略，組織架構(gòu)也必須相應(yīng)調(diào)整，正如我們在GE的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中看到的。
《商業(yè)評論》：數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，企業(yè)應(yīng)該招募并培養(yǎng)哪些類型的人才？年齡是否是其中一個考慮因素？怎樣的團隊組合最合理？
石維磊：數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)需要的人才一定是跨領(lǐng)域的，不能只招數(shù)學(xué)人才、技術(shù)人才，他們也需要有商業(yè)嗅覺，對商業(yè)有深刻的理解，否則沒有辦法把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成商業(yè)機會。
這些人才不僅有理工科背景，還要有人文背景；不僅有很強的邏輯思維，還需要能體驗感性的情緒；不僅有男性的果敢氣質(zhì)，還要有女性的敏感。
當(dāng)然，這樣的人才不容易找，但企業(yè)可以用一個團隊來彌補中間的缺失。
比如，團隊里不僅有理工科，還有文科；不僅有男性，還有女性；不僅有95后00后，也有80后70后。這樣的團隊，再配上一位經(jīng)驗多元、思想開放、能夠管理變化、又能夠在混亂中找到執(zhí)行方向的領(lǐng)導(dǎo)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就會比較靠譜。
《商業(yè)評論》：請您展望一下，5年后、10年后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能會達(dá)到怎樣一種狀態(tài)？
石維磊：數(shù)字化程度肯定越來越高，但是，我們不會成為一個機器主導(dǎo)的世界，我們還是需要人的參與。當(dāng)然，前臺企業(yè)、中臺企業(yè)和后臺企業(yè)的數(shù)字化程度會有所不同。
后臺企業(yè)確定性最大，標(biāo)準(zhǔn)化程度最高，數(shù)字化程度可能也最高，甚至不一定再需要人。中臺企業(yè)仍在成長、變化中，還離不開人。前臺企業(yè)服務(wù)于用戶，需要最多的人來提供支持
所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是要干掉企業(yè)實體，而是要增強企業(yè)的能力，并通過實體來提高數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值。數(shù)字化和實體之間是互補的。
