2020年毫無疑問是企業(yè)服務的巨大風口期，一批企業(yè)服務公司獲得了此前不可想象的爆炸性增長。4月初，Zoom的DAU對比去年12月漲了20倍，峰值時達2億；國內(nèi)釘釘、企業(yè)微信等產(chǎn)品也迎來史無前例的增長。
但“風口”之下能否風行，還要面臨“關(guān)口”考驗。企業(yè)服務公司在客戶付費轉(zhuǎn)化和留存無法確認的情形下，面臨資源巨大消耗的“鬼門關(guān)”，需要應付流量涌入帶來的服務器、帶寬和人力的巨額投入。與To C增長不同，To B增長既要江山也要美人；既要客戶數(shù)量增長，也要收益對等增長。
在疫情全球化的下半場及之后，To B服務的增長模式需要有怎樣的轉(zhuǎn)變？
海外高增長企業(yè)服務公司所運用的消費者化、網(wǎng)絡效應、SaaS賦能的交易市場、開源社區(qū)等創(chuàng)新商業(yè)模式如何理解和運用？
如何將To C領(lǐng)域的增長黑客方法運用到To B增長中？
有哪些衡量企業(yè)服務增長質(zhì)量的關(guān)鍵指標？
高榕資本投資合伙人劉新華，在近期由高榕資本、參加學院聯(lián)合主辦的《To B企業(yè)服務增長線上研討會》上，基于過去10年對企業(yè)服務公司的觀察，以及對Zoom、Slack、Salesforce、Dropbox等海外標桿公司的增長案例研究，梳理企業(yè)服務增長進擊的新思路與新模式，希望為創(chuàng)業(yè)者帶來啟發(fā)。
以下為分享內(nèi)容：
2008年金融危機以后，催生了兩大領(lǐng)域的科技創(chuàng)新：一類是To C的共享經(jīng)濟模式公司，例如Uber、Airbnb、Lyft等；另一類是以SaaS、PaaS為模式的To B云服務公司。2008年以前，全球還沒有一家達到獨角獸量級的云服務創(chuàng)業(yè)公司；但到目前為止已經(jīng)有100多家估值超過10億美金、20多家估值超過百億美金的基于云服務的企業(yè)服務公司。
隨著云計算基礎設施的日益完善，企業(yè)業(yè)務在線化和協(xié)作在線化日益成為共識，新一代基于云服務的企業(yè)服務獲得了巨大的增長。
而2020年這次“世紀之疫”，在導致社會結(jié)構(gòu)巨變的同時，也為“適者”帶來新的增長勢能，帶來諸如習慣和信任等慢變量的快速轉(zhuǎn)變。在相當長的時期內(nèi)，由于全員、全產(chǎn)業(yè)鏈、全生態(tài)乃至全球范圍內(nèi)的物理隔離，企業(yè)運營在線化和數(shù)字化閃電擴散，成為新的常態(tài)和常規(guī)。
可以說，2020年，全球范圍內(nèi)的企業(yè)服務公司將迎來新的爆發(fā)期。在今天的節(jié)點下討論企業(yè)服務增長，我們需要從增長思維、產(chǎn)品和商業(yè)模式、數(shù)據(jù)驅(qū)動等多個維度進行全盤迭代思考。
傳統(tǒng)企業(yè)服務公司、特別是服務中大B的公司，無論是賣軟件、賣硬件、賣方案、賣咨詢，增長基本由“銷售驅(qū)動（Sales-Driven）”。多個決策主體，長決策流程，現(xiàn)場和私有部署，大量的培訓和咨詢進行客戶洗腦和學習曲線的遷移，客戶集中度高，贏單、關(guān)單和續(xù)單等等，都需要龐大的銷售團隊來維持。
而觀察近年來獲得高速增長的新型企業(yè)服務公司，企業(yè)服務增長更多體現(xiàn)為“增長+事件+客戶成功三位一體的驅(qū)動（GES-Driven）”。增長驅(qū)動是基于增長黑客理論的數(shù)字化精準獲客和激活，這是企業(yè)服務的常規(guī)獲客模式；事件驅(qū)動要做好外部突發(fā)大事件的準備，進行非常規(guī)獲客，也算是一種反脆弱增長模型，增長驅(qū)動和事件驅(qū)動對應的增長策略就是“守正”和“出奇”；而客戶成功驅(qū)動則是用精細化數(shù)字運營手段，進行客戶生命周期的管理和整體價值的提升。
1、增長驅(qū)動（Growth-Driven Growth）
越來越多的企業(yè)服務公司依賴增長驅(qū)動（Growth-Driven Growth）來成長，包括Zoom、Tableau、Slack、Dropbox、Docusign、釘釘都是增長驅(qū)動的代表。他們的共同點包括：第一，產(chǎn)品為王，早期增長核心是銷售未動、產(chǎn)品先行；第二，產(chǎn)品迭代面向核心用戶體驗優(yōu)化，提升客戶激活，完成產(chǎn)品市場匹配；第三，運用增長黑客模型，優(yōu)化獲客效率和付費轉(zhuǎn)化，提升客戶裂變、續(xù)費和增購，減少客戶流失，從全鏈條提高客戶增長和收入增長效率。
下圖列舉了若干海外企業(yè)云服務公司ARR（年度經(jīng)常性收入，Annual Recurring Revenue）從100萬美金增長到1億美金所花費的時間，可以看到有意識采用增長驅(qū)動的公司往往成長更快，比如Slack只用3年時間就做到了1億美金的ARR。
《State of the Cloud: Years from $1M to $100M Annual Recurring Revenue (ARR)》
圖表來源：Bessemer Venture Partners
2、事件驅(qū)動（Event-Driven Growth）
事件驅(qū)動的增長（Event-Driven Growth）經(jīng)常被很多人忽視。這里的事件驅(qū)動不是簡單的事件營銷，不只是預先規(guī)劃的造勢營銷，更多是對突發(fā)事件未雨綢繆、借勢增長。比如類似企業(yè)安全領(lǐng)域以及其他涉及對抗和攻防領(lǐng)域的企業(yè)服務，都非常重視事件驅(qū)動。
所謂“天下無事，增長無勢”，對無準備公司視為“砒霜”的突發(fā)事件，卻是擁有逆向思維、順勢而變公司增長的“蜜糖”?？梢哉f，每一次突發(fā)事件，都是企業(yè)績效加速分化的催化劑。
隨著黑天鵝、灰犀牛變得越來越高發(fā)，如何借助突發(fā)大事件來獲得非常規(guī)和超常規(guī)增長，將是未來企業(yè)必須具備的能力。經(jīng)常思考“下一個倒下的”是不是自己的華為很早就設立華為藍軍參謀部，即系統(tǒng)研究各種擊垮華為的可能風險并找出對策的核心部門。所謂藍軍，簡單來說就是在軍事對抗演習中扮演假想敵的部隊。華為紅軍負責提出正面的策略；而藍軍參謀部則站在競爭對手和未來可能創(chuàng)新的角度，每天去思考“如何打敗華為”。華為很多次轉(zhuǎn)危為機、避免重大戰(zhàn)略決策失誤，都有藍軍逆向和對抗思維的指引。
海外很多大型科技公司都有定期做模擬極端測試的機制，以此確保在突發(fā)事件中各種應急流程可以迅速切換、從容應對。古人道，“以正合，以奇勝”，新一代企業(yè)服務公司不但要用數(shù)字驅(qū)動的增長正法，也要構(gòu)建類似藍軍正式部門或者虛擬小組，思考如何規(guī)避黑天鵝，并從中獲利。
3、客戶成功驅(qū)動（Client Success-Driven Growth）
國外很多企業(yè)服務公司在ARR達到千萬美金之前，是沒有銷售團隊的，而是由客戶成功團隊來驅(qū)動收入的增長（Client Success-Driven Growth）?？蛻舫晒F隊圍繞客戶付費之后的核心旅程，包括新客Onboarding、啊哈時刻、版本升級、續(xù)費、增購和交叉銷售等關(guān)鍵場景進行數(shù)字洞察的精細運營，提升客戶留存和價值提升?？蛻舫晒F隊不但確?？蛻舻牧舸胬m(xù)費，還可以創(chuàng)造服務增購的機會，比如將客戶支持變成一個客戶成功服務包的服務產(chǎn)品進行銷售。
客戶成功這一概念最早由Salesforce發(fā)明，硅谷很多主流公司都延續(xù)這一概念來規(guī)劃組織。比如Salesforce的客戶成功運營團隊，他們提供的核心支持有如下幾種：1）持續(xù)關(guān)注客戶的使用體驗，Salesforce.com會發(fā)布升級公告、運維公告、安全風險、性能預警、接口可用性等信息，客戶成功團隊據(jù)此跟客戶溝通，優(yōu)化體驗；2）會根據(jù)客戶使用行為、統(tǒng)計數(shù)據(jù)來預制模版配置和自動化腳本，讓客戶最小化配置變更，如果有必要，客戶成功團隊也會推動產(chǎn)品團隊將其內(nèi)置到標準產(chǎn)品中；3）運營在線支持社區(qū)Trailblazer，利用社區(qū)專家做在線培訓分享，完成客戶之間的互助。
對比“銷售驅(qū)動”和“GES三位一體驅(qū)動”模式：前者更多是“跪著賺錢”，或者最多技術(shù)特別厲害、能夠“站著賺錢”；而未來企業(yè)服務公司通過新的增長模式，有可能站著、甚至“躺著賺錢”。
好的增長基因源于好的商業(yè)模式設計。和To C的增長一樣，有些產(chǎn)品天然擁有流量生態(tài)位，更容易積累流量勢能，塑造天生爆款；企業(yè)服務往往從最初的產(chǎn)品和商業(yè)模式設計開始，就決定能否有好的增長勢頭。
這里重點分享“6大2小”模式，其中6大模式既是產(chǎn)品模式、也是商業(yè)模式，2小模式主要是商業(yè)模式的設計。
1、模式一：消費者化（Consumerization）
消費者化（簡稱“To C化”）的企業(yè)服務，核心是產(chǎn)品是否圍繞核心用戶來設計，即通過打造卓越用戶體驗的產(chǎn)品，獲取C端核心用戶；再采取自下自上的銷售策略，滲透到C端核心用戶所在的B端客戶的決策者群體。
消費者化的企業(yè)服務，能夠規(guī)避傳統(tǒng)銷售驅(qū)動模式下的增長之重，更易獲得增長勢能。常見的銷售驅(qū)動增長之重有如下幾點：
首先，銷售驅(qū)動的產(chǎn)品，不是圍繞核心用戶的痛點來設計的，往往是圍繞決策者感受來設計的。企業(yè)服務的決策者包括IT部門、采購部門、業(yè)務部門負責人和公司老板，這群人通常不是使用企業(yè)軟件和云服務的核心用戶，無法真正理解核心用戶的真實痛點，導致決策程序復雜、決策周期長。
其次，很多銷售驅(qū)動的產(chǎn)品往往存在過度設計、乃至定制設計，便于在決策者面前營造更高價值的幻覺。而真實的情況是這些過度設計的功能可能非常低頻，定制設計的產(chǎn)品無法標準化，很難產(chǎn)生規(guī)模效應和邊際成本遞減效應。
第三，銷售驅(qū)動的產(chǎn)品通常不會進行簡化設計，學習成本過高，也基本很少考慮遠程非接觸交付場景，造成部署復雜、成本高，這種模式的產(chǎn)品在此次疫情期間一定會受到?jīng)_擊。
第四個不能承受之重，是以銷售驅(qū)動的企業(yè)服務在發(fā)現(xiàn)和分發(fā)中有很多阻礙和摩擦。
企業(yè)服務產(chǎn)品消費者化漸成主流，背后主要的原因是：
首先，“To C化”的產(chǎn)品更容易聚集口碑和傳播，從而擴大TAM（市場規(guī)模，Total Addressable Market）。
第二，使用者驅(qū)動而不是購買決策者驅(qū)動，決策周期更短，降低收入集中度。
第三，更具標準化和規(guī)模經(jīng)濟，具有潛在的邊際成本遞減和邊際收益遞增效應。
第四，可以降低部署成本，最小化交付環(huán)節(jié)，盡可能遠程和在線交付。消費者化的企業(yè)服務還會利用社區(qū)，推動資深用戶傳授普通用戶，進行互助互幫，減少企業(yè)自上而下的培訓投入。
第五，可以在流量更大更集中的應用市場分發(fā)，例如App Store和Google Play。移動互聯(lián)網(wǎng)時代、云服務時代，最好的一批企業(yè)服務產(chǎn)品，包括Zoom、Slack，除了做了大量瀏覽器插件，都有移動端的App。面向To C設計的移動端App，就可以在應用市場做更好地分發(fā)。一旦做得比別人優(yōu)秀，就可以獲得更多的曝光，比如Zoom近期在很多地區(qū)都是App Store的榜首。
2、模式二：網(wǎng)絡效應（Network Effects）
網(wǎng)絡效應（Network Effects）是指：一種產(chǎn)品對于一個用戶的價值，取決于使用該產(chǎn)品的其他用戶數(shù)量。用戶越多，越有價值；越有價值，用戶越多?；旧犀F(xiàn)象級的產(chǎn)品在模式設計中都會植入網(wǎng)絡效應。
傳統(tǒng)銷售驅(qū)動的企業(yè)服務，往往是線性增長，甚至到了一定程度可能出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”；而網(wǎng)絡效應的價值在于帶來超線性增長，網(wǎng)絡效應可以推動增長，增長又能助推網(wǎng)絡效應，形成正反饋。
網(wǎng)絡效應可以分為四類。第一，直接的網(wǎng)絡效應，是指存在于相似或者同質(zhì)用戶的網(wǎng)絡連接，即產(chǎn)品對于用戶的價值是否隨著用戶增多和用量變多而變大。常見的包括IM、電子郵箱、支付工具等，Outlook、Square、Dropbox、PayPal等也都運用了直接網(wǎng)絡效應。直接網(wǎng)絡效應中，網(wǎng)絡價值以用戶數(shù)量的平方的速度在增長，也就是通常所說的梅特卡夫（Metcalfe）效應。
第二類是間接網(wǎng)絡效應，指的是初始產(chǎn)品用量的增加會帶動互補產(chǎn)品的使用和消費，從而增大初始產(chǎn)品的價值。如更多終端采用Windows、安卓和iOS操作系統(tǒng)，會帶動相應開發(fā)者數(shù)量和應用的增多，從而帶動操作系統(tǒng)的普及。很多PaaS提供商也是一樣，用戶越多，就越能吸引互補的SaaS產(chǎn)品開發(fā)者支持與PaaS產(chǎn)品的API打通，進而帶動PaaS的增長。
第三類是雙邊網(wǎng)絡效應，指的是存在異質(zhì)互補用戶或者用戶和供應商之間的網(wǎng)絡聯(lián)系。當用戶數(shù)量增多或者用量增多，給異質(zhì)互補用戶或者供應商帶來更大價值；反之亦然。如電商、社交平臺。
雙邊網(wǎng)絡效應可以是全局的（Amazon、阿里巴巴），也可以是局部的（Uber、Airbnb），全局網(wǎng)絡效應是更有粘性和擴張性的網(wǎng)絡，如果任何一個需求都會有無限供給匹配，市場深度非常深那就更加完美；雙邊網(wǎng)絡效應可以兼具跨邊和同邊網(wǎng)絡效應（LinkedIn），也可以只有跨邊網(wǎng)絡效應、但沒有同邊網(wǎng)絡效應（異性社交網(wǎng)絡）。
最后一類是標準和兼容性。當一種產(chǎn)品成為業(yè)界公認或者事實上的標準，就能帶動兼容性產(chǎn)品的增長。比如與Salesforce、Docusign、Office、Zoom兼容集成的其他軟件和云服務就能獲得更好的增長。各種專有PaaS平臺輸出API和SDK，廣泛與其他云服務打通，也是希望形成事實上的標準，形成網(wǎng)絡效應來獲得增長，如Twilio、Shopify。企業(yè)微信和釘釘生態(tài)中的Application PaaS（比如低代碼或者無代碼平臺）和Integration PaaS，也逐漸成為中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)事實上的標準。借助企業(yè)微信和釘釘不斷擴大的企業(yè)服務開發(fā)者生態(tài)，這兩類PaaS也會獲得很多增長。
3、模式三：SaaS賦能的雙邊交易市場（SaaS-Enabled Marketplace）
第三種可以驅(qū)動增長的模式，是將一個獨立的SaaS工具，改造成一個雙邊的交易市場（SEM，SaaS-Enabled Marketplace）。
純SaaS工具從長期看來，黏性不夠高；而如果將工具改造成雙邊交易市場，更多的客戶可以帶來更多供應商，更多供應商能夠驅(qū)動客戶側(cè)更多增長，從而形成更高的壁壘和黏性。在雙邊市場建立起后，SaaS開發(fā)者可以通過Take rate收費；隨著交易的擴大，可能需要供應鏈金融服務，也可收取金融服務費獲利。
有兩個運用雙邊交易市場模式的案例，第一家公司叫Zenefits，最早為中小企業(yè)提供免費的HR薪酬、績效管理軟件；而后改造成為面向中小企業(yè)的保險銷售平臺，形成了連接起保險公司和中小企業(yè)客戶的雙邊交易市場。
第二個案例是Coupa，最早為企業(yè)提供采購SaaS，后來發(fā)展成為一個企業(yè)支出管理（BSM）平臺。Coupa連接起企業(yè)和供應商，幫助企業(yè)做采購和供應鏈管理，同時基于平臺積累的數(shù)據(jù)、加入一系列AI的功能，幫助企業(yè)更好地控費，從而成為企業(yè)支出管理平臺。而從供應商側(cè)，Coupa又提供面向更多大客戶直接采購的功能，供應商也有動力配合Coupa，進行優(yōu)惠定價和確保供應鏈及時交付。
4、模式四：開源社區(qū)（Open Source）
開源可以說是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神。有人會質(zhì)疑，開源“旺丁不旺財、叫好不叫座”。但事實證明開源模式可以名利雙收，比如靠支持Linux開源起家的Red Hat，最終以340億美金天價售賣給IBM；GitHub被微軟75億美元收購；Elastic，MongoDB也是基于開源模式快速增長、成功上市，市值都曾到達百億美金的新興企業(yè)服務公司。
開源社區(qū)本質(zhì)上是放棄小我的私域研發(fā)，擁抱大我的公域眾包，利用社區(qū)技術(shù)大牛的黑客創(chuàng)新精神、利他的貢獻精神，將一種創(chuàng)新技術(shù)框架演變成技術(shù)路線的共同體。對于有志于顛覆傳統(tǒng)技術(shù)巨頭，或者引入創(chuàng)新技術(shù)框架的企業(yè)服務創(chuàng)業(yè)者，利用開源社區(qū)做增長是個四兩撥千斤的好策略。
在開源之前，創(chuàng)業(yè)團隊最好將核心架構(gòu)定義好，構(gòu)思好團隊與社區(qū)的分工，這樣就可以將核心技術(shù)開源并深度運營開源社區(qū)。開源技術(shù)增長的支點要么提供一種全新場景和全新問題的創(chuàng)新解決框架，要么提供具有成本和效率顛覆性創(chuàng)新的技術(shù)，這樣才能吸引志同道合的技術(shù)大牛參與支持。在開源的背景下，技術(shù)可以更快迭代，可以吸引更多開發(fā)者眾人拾柴、主動部署，在形成事實性標準后，自然就獲得一大票客戶和一群狂熱的技術(shù)粉絲追隨。
商業(yè)模式也有成熟模式可循，例如，可以開源版本免費，穩(wěn)定企業(yè)版收費；可以通過HotFix和維護訂閱收費；或者是通過定制開發(fā)/咨詢乃至將軟件變成專有芯片或者硬件進行變現(xiàn)。
開源社區(qū)不僅可以為創(chuàng)業(yè)者使用，很多大公司也利用技術(shù)開源孵化新產(chǎn)品，招募創(chuàng)新領(lǐng)域的技術(shù)大牛，提升技術(shù)品牌影響力。此外，開源也是一種有效競爭手段，例如安卓通過開源來對抗iOS，阿里云通過開源對抗IOE，都是獲得巨大生態(tài)和商業(yè)增長的經(jīng)典案例。
5、模式五：職業(yè)認證（Vocational Certification）
第五種模式，是通過職業(yè)認證，培育外部增長的“布道者”，利用社會化手段完成產(chǎn)品推廣裂變。企業(yè)服務的部署畢竟跟To C業(yè)務不同，往往需要一定的技術(shù)門檻和學習曲線的積累。通過將企業(yè)軟件的開發(fā)和使用能力進行外部認證，本質(zhì)上是培育一批技術(shù)和技能的“信任代理”和布道大使，進行社會化推廣。企業(yè)服務客戶越多，就希望招募該軟件的更多認證開發(fā)工程師和運營高手；拿到認證體系的專業(yè)人士越多，就越能推動企業(yè)服務的快速廣泛部署。一個有效運作的認證體系與企業(yè)服務的部署也是一個正反饋相互促進的關(guān)系。
例如Tableau早期走的也是銷售驅(qū)動模式，但效果一般，因為決策者與核心使用者是分離的。后來Tableau開始推出大量教程和認證，今天Tableau已經(jīng)有15萬認證分析師，形成了一個巨大的生態(tài)網(wǎng)絡。微軟和思科生態(tài)的增長也與MCSE/MCSD以及CCNA/CCNP認證體系高度相關(guān)。
釘釘這兩年也在外部培養(yǎng)“數(shù)字化管理師”，這一職業(yè)成為2019年國家人社部頒布的13個新型職業(yè)之一。2018年，釘釘就經(jīng)過培訓和考試認證培養(yǎng)出了20萬名數(shù)字化管理師，目前釘釘數(shù)字化管理師已經(jīng)接近200萬?！皵?shù)字化管理師”人群的壯大，意味著被反復討論和踐行的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有了更多可落地的觸角；也幫助釘釘提升了產(chǎn)品推廣、部署實施等落地服務能力。
6、模式六：提高流量生態(tài)中的能見度（Visibility）
還有一點，要提高企業(yè)服務在全網(wǎng)流量生態(tài)中的能見度。首先，今天企業(yè)服務在增長中，搜索依然是被忽視的非常重要的流量來源，企業(yè)服務公司一定要重視搜索，做好SEO，提升Page rank，例如Slack非常重視搜索流量。
其次，要優(yōu)化在應用商店的搜索（ASO），提升App rank。
第三，產(chǎn)品還要思考能否提升API rank，與足夠多的主流產(chǎn)品進行打通。例如Slack、Zoom都與上千種產(chǎn)品進行API的對接。
7、模式七：里程碑收費（Milestone Charge）
還有兩小模式，更多聚焦在商業(yè)模式的創(chuàng)新上。首先是可以按照Milestone分期收費。一些企業(yè)服務產(chǎn)品單次收費可能太高，可以考慮先收取軟件使用費，再在能夠產(chǎn)生巨大價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行分階段收費。例如分子模擬技術(shù)及企業(yè)軟件解決方案公司Schrodinger（薛定諤公司），就采取分階段收費模式。首先收取軟件使用費，再根據(jù)后續(xù)服務分別收取初始研究費、臨床試驗費、以及分子藥物成功獲批的成功費。
8、模式八：價值綁定（Value Bundle）
最后一種商業(yè)模式的創(chuàng)新是做價值綁定，即軟件服務硬件化，提升軟件的價值感。很多中大型企業(yè)主會認為軟件價值感不強，可以通過捆綁一些硬件產(chǎn)品，更容易獲得信任和付費。例如金融、安全軟件等領(lǐng)域往往會采取這種模式。包括Bloomberg有自己的終端，做安全服務的Palo Alto Networks、FireEye也通過硬件綁定軟件，提升產(chǎn)品價值感。很多做專有芯片的創(chuàng)業(yè)公司也是類似的思路：將軟件做成芯片，提升價值感，進行更好的獲客和收入實現(xiàn)。
1、付費增長前提是驗證產(chǎn)品的價值假設，也就是達到PMF
產(chǎn)品模式和商業(yè)模式的設計是幫助一個產(chǎn)品更容易吸附流量勢能，但決定大規(guī)模付費增長獲客的前提是產(chǎn)品要達到PMF（Product Market Fit），即產(chǎn)品與市場的匹配，滿足核心用戶的需求。
如何衡量PMF？除了基于留存去衡量；還有一個常用關(guān)鍵的指標——凈推薦值（NPS），即某個客戶將會向其他人推薦某個企業(yè)或服務可能性的指數(shù)。包括Zoom和Slack，都非常關(guān)注NPS。根據(jù) Gartner Peer Insight數(shù)據(jù)，Zoom的凈推薦值（NPS）為72%，遠高于同行業(yè)平均值，這是Zoom自然增長率優(yōu)于其他對手最重要的基石。
2、增長核心要圍繞明晰的北極星指標展開
在增長黑客的一套流程中，如果需要進行跨部門的協(xié)調(diào)，那么就需要一個統(tǒng)一的指標，即通常所說的“北極星指標（North Star Metric）”。北極星指標是指產(chǎn)品唯一重要的指標，有兩個核心特征：首先，這一指標可以體現(xiàn)出產(chǎn)品核心功能的使用頻率與黏度；其次是收入的先行指標。如果可以把北極星指標優(yōu)化好，自然而然可以帶動收入的增長。例如Salesforce的北極星指標是“每個賬號中記錄的客戶數(shù)據(jù)量”，Adobe的北極星指標是“云用戶的訂閱量”。
Slack的北極星指標也經(jīng)歷了幾次迭代。Slack最早的北極星指標是“新建賬戶（New Account）”，此后開始主推付費產(chǎn)品，變更為“新建企業(yè)賬戶（New Business Accounts）”。6 個月之后，發(fā)現(xiàn)雖然這些用戶的質(zhì)量提高了，但其活躍度沒有大的變化，有的時候還更低，于是又把北極星指標改成了“新建企業(yè)活躍賬戶（New Activated Business Accounts）”。再后來，將獲客和留存團隊目標統(tǒng)一，把“活躍企業(yè)團隊（Activated Business Teams）”作為全新的北極星指標。
3、優(yōu)化企業(yè)增長杠桿，找到“啊哈時刻”
在To C的增長中，經(jīng)常提到要拆解增長杠桿，分別進行優(yōu)化。對于企業(yè)服務來說，有三個重要的杠桿：第一是拉新，即新客戶的獲客與留存；第二是有效激活，即完成客戶的續(xù)費等動作；第三是挽流失，側(cè)重優(yōu)化客戶體驗。在企業(yè)服務快速成長期，拉新優(yōu)于激活和挽流失；在高速發(fā)展和成熟期，老客戶激活留存和防止流失對企業(yè)意義更大。
在To C的增長中還有一個常見的方法是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動找到“啊哈時刻”。所謂“啊哈時刻”，是指通過使用產(chǎn)品讓用戶眼前一亮或心中一驚的那一刻，用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品核心價值——為何存在、為何需要、得到什么。例如Zoom的免費賬號使用時長為什么定在40分鐘？因為Zoom通過用戶分群分析發(fā)現(xiàn)，一個客戶連續(xù)使用45分鐘的Zoom會議就是這個產(chǎn)品“啊哈時刻”，有過45分鐘的會議體驗，客戶就會路轉(zhuǎn)粉，用戶有著極強的付費轉(zhuǎn)化意愿。類似的，Slack設置前2000條信息是免費的，因為發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)活躍賬戶發(fā)送信息超過5000條付費意愿就開始大大提高，到了10000條之后大概率就會成為一個付費用戶。所以一個企業(yè)小組發(fā)送10000條信息就是Slack付費賬號的啊哈時刻。通過找到量化的啊哈時刻，增長團隊就可以引導客戶盡快達到啊哈時刻，完成從免費到付費的轉(zhuǎn)化。
企業(yè)服務公司也可以基于增長黑客中所說的海盜模型，分別在客戶拉新、激活、留存、推薦和變現(xiàn)各環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。
4、驅(qū)動企業(yè)服務的品牌營銷，進行認知管理
在當下的競爭環(huán)境下，To B企業(yè)服務公司也需要重視企業(yè)服務的品牌營銷，面向關(guān)鍵客戶群體進行認知管理。例如通過開發(fā)者社區(qū)或開發(fā)者大會等進行品牌輸出；Gartner魔力象限以及Forrester Wave波浪象限的背書非常重要；此外還要抓住事件營銷的機會；要借助大平臺或第三方的評獎為自身背書；記錄片/教程視頻/白皮書/科普貼等豐富樣態(tài)的傳播物料對于某些To B公司來說非常關(guān)鍵，可以有效提升認知。
還有一點建議，可以利用社交媒體讓To B的產(chǎn)品出圈。比如釘釘在春節(jié)期間，“釘釘本釘，在線求饒”的鬼畜視頻在B站傳播很廣，類似更貼近用戶的方法可以有效塑造認知、推動增長。
5、硅谷VC關(guān)注的企業(yè)服務公司增長質(zhì)量的關(guān)鍵指標
接下來列出硅谷VC在投資企業(yè)服務公司時非常關(guān)注的增長關(guān)鍵指標，未必完全適合中國，但可以作為參考。
硅谷VC通常將高增長企業(yè)服務分為兩類，第一類處于成長期，ARR從1000萬美金到1億美金，有7個可以關(guān)注的指標，左側(cè)分別對應良好、優(yōu)秀與卓越三種質(zhì)量標準。7個指標分別是ARR增長率、毛利率、老客戶留存、凈收入留存、獲客回本期、速動比率以及綜合增長率（ARR收入+利潤綜合率）。
數(shù)據(jù)來源：Signalfire Internal Data
此外，在成長期的企業(yè)服務公司，面對不同的客戶類型，也有不同的增長關(guān)鍵指標。
數(shù)據(jù)來源：Bessemer State of Cloud 2017; Tomasz
第二類企業(yè)處于高速擴張期，通過ARR超過1億美金。這時可以對照下圖計算自己的“堅韌指數(shù)（GRIT Score）”?？梢苑謩e對公司的ARR增長率、凈客戶留存率、現(xiàn)金Runway的時間以及資本收入效率，進行加權(quán)打分。
圖表來源：Bessemer State of Cloud 2019
對于G和R，ARR增長率和客戶凈留存率對應的百分數(shù)就是具體的分數(shù)，如果是50%，就是0.5；I的分值就是現(xiàn)金Runway的年數(shù)，如果現(xiàn)金可以支撐1年，分數(shù)就是1；第四項T的比值就是分值，凈增新客戶ARR/凈花費如果比值是0.8，這一項就取0.8。把四項分數(shù)加在一起，就得到一個GRIT分數(shù)，3-4是運營良好的公司，4-6是運營優(yōu)秀的公司，能夠取得大于6的數(shù)值，就是一個非常卓越的公司。GRIT分數(shù)體現(xiàn)了一個企業(yè)服務公司的整體增長和抗風險能力，是個很好度量企業(yè)服務公司增長質(zhì)量的指標。
企業(yè)服務增長進擊的10大法則
最后總結(jié)一下我們認為今天企業(yè)服務增長進擊需要重視的10個法則。
1、產(chǎn)品是增長的第一引擎，產(chǎn)品口碑而非銷售才是決勝市場成功的關(guān)鍵。
2、企業(yè)服務的增長既要江山，也要美人；既要客戶數(shù)量增長，也要收益對等增長。
3、產(chǎn)品增長的基因取決于合理的商業(yè)模式和增長模式設計。
4、不同階段的公司有不同的增長側(cè)重，早期新客數(shù)量最最重要；越到成長后期和成熟期，客戶的續(xù)費和增購，以及降低客戶的流失更重要。
5、不同ARR量級需要匹配不同的增長策略。通常將企業(yè)服務公司的ARR量級分為百萬美金、千萬美金和上億美金是三個收入量級。ARR量級越低，越應該有更快的增速。ARR達到1億美金是企業(yè)服務公司的成年禮，如果公司還能保持ARR40%的增速，并已經(jīng)在現(xiàn)金流層面打平或即將打平，也就達到了IPO的標準，通常隱含估值也會達到10億美金的獨角獸量級。
6、ARR增速是體現(xiàn)增長能力的重要指標。業(yè)界有個高速增長SAAS公司的T2D3法則，也就是前兩年ARR每年三倍增長，接下來三年ARR每年翻倍增長。
7、追求有質(zhì)量的精益增長。精益增長就是要平衡增長率和燒錢率。對于ARR低于3000萬美金的公司，新客ARR凈增/凈增費用大于1.5才是比較理想的指標。對于體量更大的公司，ARR增速+自由現(xiàn)金流ARR比率超過45%是衡量優(yōu)秀企業(yè)服務上市公司的重要指標。
8、收益增長質(zhì)量看5C。首先是CARR，就是承諾的ARR；其次是Cash Flow（現(xiàn)金流）；第三是獲客成本（CAC）；第四是客戶終身價值（CLTV）；CLTV/CAC大于3是個好的獲客標準。第五是Churn（客戶流失率）。
9、北極星指標及其聯(lián)動的增長杠桿指標拆解是成功增長的保證。
10、GRIT分數(shù)是檢驗一個企業(yè)服務公司反脆弱能力的重要指標。
