編者按
地產(chǎn)進入新商業(yè)時代，消費需求日新月異，租戶積極進行零售革新，高線城市不斷吸納新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新體驗，低線城市尋找新的產(chǎn)品形態(tài)抵御資產(chǎn)收益承壓風險。不僅如此，此次新冠肺炎疫情又帶來新的挑戰(zhàn)。面對此情此景，中國地產(chǎn)運營商該如何培養(yǎng)強大的新商業(yè)能力？麥肯錫商業(yè)地產(chǎn)團隊推出系列文章，著力于系統(tǒng)化地戰(zhàn)術落地全面提升運營的新工具、新體系，希望為地產(chǎn)企業(yè)開啟新商業(yè)時代下運營2.0的實踐道路。
2020開年，新冠肺炎疫情兇猛，短期經(jīng)濟活動重按減速鍵。當百貨商店、大賣場等實體店仍在摸索新商業(yè)時代下的新站位時，這些線下實體零售再度遭遇重創(chuàng)。這樣的艱難開局對商業(yè)地產(chǎn)運營提出了新命題：在實體零售總體增速放緩、人流驟降、競爭加劇的大環(huán)境中，如何積極應對疫情負面影響、化解當前困局？
疫情之下，結合各地政策法規(guī)、租戶經(jīng)營狀況和自身資金鏈條件，眾多國內(nèi)運營商及時做出了減免租金的決定，更有前10商管企業(yè)陸續(xù)推出租金延期、中小微商家融資支援、租戶線上營銷支持等多元舉措。放眼國際市場，美國在2009年遭遇大流感危機，頭部商業(yè)地產(chǎn)商及時擬定了一套針對性應對文件作為公司危機管理系統(tǒng)的子集，包括防控措施、應對措施、保證業(yè)務連續(xù)性、內(nèi)部外部溝通四大主題，確保運營穩(wěn)定。國內(nèi)運營商尚未經(jīng)歷一次完整的行業(yè)周期，可借此機會反思重大事件沖擊下業(yè)務結構及管理架構的脆弱性。
放眼長線，美國某運營商有序應對危機、高效防控的根基在于跨周期實踐積累而來的精益運營和系統(tǒng)管控體系，這才是商業(yè)地產(chǎn)運營商的立身之本：
主動租戶管理實現(xiàn)以場養(yǎng)商：在人貨場的互動管理中，“人”遭遇沖擊、“貨”需要幫扶，“場”需要承擔更積極主動且更靈活的領導者角色，盤活有限的品牌資源，發(fā)展與品牌的戰(zhàn)略合作關系，賦能租戶，帶領零售商業(yè)生態(tài)突出重圍。
產(chǎn)品創(chuàng)新能力踐行用戶導向：在消費需求更復雜、線上線下無縫交合的新時代，產(chǎn)品競爭更為激烈，危機之下誰在裸泳愈加明顯。慣常的經(jīng)驗主義復制商業(yè)體模式顯然不再奏效，運營商應努力打造持續(xù)推動正向創(chuàng)新的體系能力。
高級分析工具助力精益運營：此次降租減租對運營商的業(yè)績進一步施壓，倒逼商場探索多元機制突破收益瓶頸，應用高級分析工具，沿價值鏈各環(huán)節(jié)發(fā)掘盈利潛力，以實現(xiàn)系統(tǒng)性、科學性、有序性的降本增效。
資產(chǎn)管理體系撬動規(guī)模價值：面對大環(huán)境沖擊，地產(chǎn)商的資金鏈首當其沖面臨考驗，開發(fā)項目面臨斷檔，運營項目承受減值風險。運營商要化挑戰(zhàn)為機遇，撬動開發(fā)運營商向資產(chǎn)管理商的轉(zhuǎn)型，靈活并購吸納資本，借助市場力量打造應對宏觀波動的更優(yōu)體系。
零售商業(yè)已不再是單純依靠流水和租金生存的游戲。
想在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中立于不敗之地，運營商需要比品牌更懂消費，比線上更懂流量，比店鋪更懂運營。將運營力進一步拆解，能夠長袖善舞、與品牌商形成靈活協(xié)作模式、以場養(yǎng)商；能夠多維創(chuàng)新、迭代產(chǎn)出客戶愿意買單的創(chuàng)新產(chǎn)品；能夠降本增效、依靠大數(shù)據(jù)力量夯實自身的精益運營能力；能夠撬動杠桿、利用資本市場力量支撐穿越周期，都是其核心抓手。我們將在系列文章中圍繞這四大主題，為大家分享運營體系實踐、分析工具應用、效率提升實操等方面的經(jīng)驗和啟示。
新商業(yè)時代的一大變局是人貨場重構，“以人為本”成為商業(yè)通識和進階方向，貨與場的邊界分別在哪里、誰更占主導成為眾多零售商和運營商不斷探索的命題。
零售租戶早已意識到市場競爭的殘酷性，并積極自我迭代，不斷嘗試出新。比如某體育運動品牌以娛樂帶動消費，在上海推出全球首間House of Innovation加載數(shù)字支付、沉浸式產(chǎn)品試穿、會員專屬服務等精彩體驗元件；某國際快消巨頭為嬰兒洗護品牌打造了首個DTC社交電商與社群；某領先嬰幼兒營養(yǎng)品品牌利用大數(shù)據(jù)分析和會員管理實現(xiàn)精準營銷。這些零售創(chuàng)新的本質(zhì)都是踐行消費者需求導向，變被動交付為主動運營，以消費者想要的方式、時間為其提供最理想的產(chǎn)品選擇。在新商業(yè)時代，只有貼近用戶、傾聽喜好、滿足需求，才能有效打造品牌護城河。
DTC社交電商與社群運營
2019年，來自微信小程序的社交DTC流量已達到主流電商平臺的約1/4，增速迅猛。社交DTC呈現(xiàn)形式豐富多彩，零售商可以在微信公眾號設置有趣的游戲、競猜和性格測試來吸引新客戶了解自家品牌，開通產(chǎn)品試用預定服務以促進顧客了解新產(chǎn)品，設置會員和積分中心吸引商戶流量及加強會員資料管理。比如，某國際快消巨頭為其嬰兒洗護品牌打造首個DTC社交電商平臺及相應的運營能力，面向客戶推行“社交作戰(zhàn)室”的新工作模式，加強社交電商類產(chǎn)品創(chuàng)新和內(nèi)容管理的交互協(xié)作。品牌每周與客戶進行3-5次的在線互動，使常規(guī)用戶增加了20倍，且獲客成本低于傳統(tǒng)電商平臺。
大數(shù)據(jù)CRM管理
以增強獲客能力、提升客戶端整體價值為目標，在前端定位潛在消費者、實現(xiàn)精準營銷和有效轉(zhuǎn)化，在后端加強售后互動，以減少顧客流失。麥肯錫也曾運用這套方法并結合數(shù)據(jù)高級分析能力，協(xié)助某領先嬰幼兒營養(yǎng)品品牌充分釋放會員運營潛力。通過繪制按消費者旅程、渠道和品牌劃分的機會地圖，尋找出多個用例且提供優(yōu)先級排序，結合機器學習模型深度研究關鍵用例，基于分析洞見提出業(yè)務推進舉措。在這一過程中，大數(shù)據(jù)分析起到了至關重要的作用：通過收集和計算分析多個維度上的變量（例如細分品類的既往購買行為、人口特征、微信參與度等），確定銷售驅(qū)動的關鍵抓手，并利用模型預測關鍵數(shù)據(jù)點，從而構建精準營銷策略。
面對積極創(chuàng)新的零售租戶，商業(yè)地產(chǎn)需重新界定和零售商站位的互補關系，由單一維度的租金甲方轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾怼④浻布鎮(zhèn)?、靈活合作的運營賦能場，為租戶的零售創(chuàng)新提供充分支持。
未來的主動租戶管理職能需建設三大抓手。
一、主動管理為宗旨：盈利目標清晰，運營要求明確，在“人”“貨”“場”占主導。商場作為多種業(yè)態(tài)、品牌和各個樓層空間的管理主體，需要對整體商業(yè)定位和運營目標有更明確的短、中、長期規(guī)劃，給予租戶清晰的運營指引。這一過程中往往需要在人流最大、坪效最優(yōu)、成本最小和收益最高之間做出權衡取舍，在我們與國際運營商的長期接觸中，這可以說是商業(yè)運營的永恒命題。最有力的解法是建立體系化的產(chǎn)品規(guī)劃能力，端到端掌控布局落位，對標國際國內(nèi)先進實踐吸取創(chuàng)新要素，不斷向前向上推動產(chǎn)品運營曲線的邊界，這也是運營商進階主動管理方必須要做的功課。
二、軟硬兼?zhèn)錇檩d體：智能硬件實現(xiàn)數(shù)據(jù)獲取，分析中臺帶來實時洞察。對于傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)公司來說，在競爭格局加劇、總量增速減緩的當下，如何進行技術投資并應用技術升級自身能力，是一個關乎存亡的重大命題。為了打造更契合消費需求的消費體驗，麥肯錫在美國規(guī)模最大的綜合性地標商場中構建The Collective科技體驗加載的創(chuàng)新零售空間，構建智能硬件組和數(shù)據(jù)處理中臺，積累顧客觸點數(shù)據(jù)湖反哺存貨管理系統(tǒng)。線下平臺最有壁壘意義的工具永遠是物理空間的消費數(shù)據(jù)，軟硬兼?zhèn)浞侥軐崿F(xiàn)運營潛力的數(shù)據(jù)再開發(fā)。
三、靈活合作為機制：提升自身實力，為租戶提供彈性位置、導流與租金安排，實現(xiàn)以場養(yǎng)商。疫情特殊時期，全國眾多地產(chǎn)商結合各地政策法規(guī)、租戶經(jīng)營狀況和自身資金鏈條件做出了短期減免租金決定，即為靈活合作的短期舉措。然而，缺乏數(shù)據(jù)分析支撐的線性降租無法準確預估潛在運營壓力和后續(xù)增量安排。放眼國際實踐，迪拜一家旗艦商場通過租金量化管理工具在租金收益和租戶承租成本間取得了最優(yōu)平衡。運營商甚至可以再進一步，通過消費需求的精準預測，為租戶定制面積、空間與品牌組合，從“場”的視角做出深度運營加成，將“場”變?yōu)槠放谱畲蠡l(fā)揮消費帶動力的舞臺。
回歸人貨場格局，“人”變化萬千，“貨”各有所長，“場”則需要正視這樣復雜的互動管理。運營商只有加強產(chǎn)品軟實力，夯實運營硬功課，才能真正成為新商業(yè)時代的領導者。
