今日，良品鋪子上市了，成為中國資本市場遠程在線上市第一股。良品鋪子還是新零售學習標桿。在創(chuàng)業(yè)黑馬2019年舉辦的新零售特訓營上，良品鋪子副總裁趙剛深度分享了良品鋪子的新零售之道。
口述 | 趙剛
整理 | 張曉軍
抗疫期間，武漢企業(yè)良品鋪子(603719.SH)以遠程上市的方式在上交所上市，成為中國資本市場遠程在線上市第一股。2月24日上午9點半，良品鋪子股價上市即漲停，上漲44.03%，股價17.14元/股，總市值68.73億元。
良品鋪子董事長楊紅春在遠程上市儀式上表示，“高端零食”將作為良品鋪子未來十年的企業(yè)戰(zhàn)略與品牌經(jīng)營的戰(zhàn)略。
招股書顯示，2016年、2017年、2018年及2019年1-6月，良品鋪子分別實現(xiàn)營業(yè)收入42.89億元、54.24億元、63.78億元及35.05億元，分別實現(xiàn)歸母凈利潤0.99億元、0.38億元、2.39億元及1.95億元。
良品鋪子主要銷售渠道包括線下直營、加盟門店及線上平臺。截至2019年6月30日，良品鋪子在湖北、江西、湖南、四川等地區(qū)開設終端門店2237家。其中加盟門店為1490家。良品鋪子在線上布局“平臺電商+社交電商+自營渠道”。2016年、2017年、2018年及2019年1-6月，良品鋪子線上收入占比分別為33.69%、42.21%、45.52%和45.19%，線下收入占比分別為66.31%、57.79%、54.48%和 54.81%。
良品鋪子副總裁趙剛在接受創(chuàng)業(yè)家&i黑馬采訪時提到，這兩年，良品鋪子一直在做新零售的嘗試。比如和釘釘合作智能導購，以店為中心打造附近老客戶的微信社群，打造單店的私域流量。很多老客戶微信下單，通過外賣或者到店自提拿貨。疫情的非常時刻，無接觸銷售讓買和賣雙方都放心。目前，良品鋪子約有七成的門店銷售額來自于會員。
“單店的線上營收增長會是良品鋪子未來運營的重點。”趙剛說。
良品鋪子憑什么可以在疫情期間成功上市，成為市值近70億元的產(chǎn)業(yè)龍頭？在創(chuàng)業(yè)黑馬2019年舉辦的新零售特訓營上，趙剛深度分享了良品鋪子的新零售之道，以下為分享的主要內(nèi)容，經(jīng)編輯：
今天想給大家分享的主要是良品鋪子發(fā)展過程中的一些心得，我們確實花了非常大的精力和時間去做新業(yè)務，并不是為了新零售而準備的新零售，中間主要經(jīng)歷過幾個階段的變化。
在2000年，有一個詞叫“企業(yè)電子商務化”，主張通過電子商務去改變傳統(tǒng)企業(yè)。
往上走，我們發(fā)現(xiàn)電子商務滿足不了需求，大家開始做O2O。此后發(fā)現(xiàn)O2O也不能承載，曾有一段時間誰提O2O，誰就是落伍的企業(yè)，大家提倡“全零售、全渠道”。
再后來，發(fā)現(xiàn)全渠道也不能代表了，全渠道在各個行業(yè)里，更多在鼓勵傳統(tǒng)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)做電商，通過手機、PC端做銷售，這并不代表著你面臨的未來終局。
而這兩年，京東提出無界零售，從某個角度來說，它要有意識地劃分和傳統(tǒng)零售企業(yè)之間的區(qū)別，那區(qū)別是什么？我分享一下這幾年的一些體會。
良品鋪子2006年成立，線下門店已經(jīng)2100多家了，基于此，我們在2012年啟動了電子商務，和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點十分吻合，基本上每一步都踏準了，該有的過程都經(jīng)歷過。
最重要的是，2014年良品鋪子啟動了社交電商，到現(xiàn)在我們也一直堅持認為，未來一定是通過社交的方式來獲得交易。我們一直在思考，如何從交流到交易過程閉環(huán)的延伸？在2014年、2015年良品鋪子已經(jīng)做了解題，通過交流到交易，單月已經(jīng)產(chǎn)生超過2000萬元的正常銷售，微信公眾號粉絲增長超過1000萬，在企業(yè)號中排名前列。
反過來看，我們現(xiàn)在一直非常關(guān)注的一個數(shù)據(jù)是O2O閉環(huán)訂單，它是線上訂單到線下，線下訂單到線上，這個閉環(huán)訂單我們一直還在強調(diào)，進一步延伸和融合，這其實就是新零售。
在談到新零售行業(yè)時，大家都說良品鋪子產(chǎn)品比較好吃，而我們在談新零售、營銷等方面的特長時，最核心談的是我們做產(chǎn)品能掙錢。
我們經(jīng)常會說，企業(yè)的初心取決于你長期持續(xù)增長的力量。
舉個例子，良品鋪子創(chuàng)始人楊紅春最早從一個大家電企業(yè)高管辭職創(chuàng)業(yè)，他做這件事的時候，把廣東的一套房子賣了，湊了60萬塊錢回到武漢創(chuàng)業(yè)。其中，他花了10萬塊錢機票到全國各地看產(chǎn)品，包括去了解這個產(chǎn)品是怎么做的，為什么這么做，什么樣的才算做的好，行業(yè)里還有誰做的好？由此慢慢把良品鋪子的產(chǎn)品線和供應鏈建立起來。
目前來看，他的初心養(yǎng)成了我們現(xiàn)在所有商品開發(fā)人員，始終用身體去行動。我們公司里有一個政策比較獨特，我們的商品供應、開發(fā)人員，很多剛剛畢業(yè)，按照等級不能打車，但從良品鋪子創(chuàng)立之初就定下一個規(guī)則，所有商品部人員一下飛機可以打車，因為所有供應廠商地處偏僻，這樣可以很大的提升效率。同樣也證明，我們的商品人員的地位有多高。
我們經(jīng)常會問到，良品鋪子到底是做什么的？首先我們是做零食的，今年到第12個年頭，核心就做了四件事情。
一、洞察與定義細分用戶市場和產(chǎn)品
細分的是顧客需求，我們通過市場預估和消費者反饋，能獲得第一手的市場信息。比如消費者喜歡吃什么，哪些活動、產(chǎn)品是因為促銷而引起的銷量增長？哪些產(chǎn)品真正來自于消費者復購拉動？基于此，我們分清了真相和假象。
有時候我們經(jīng)常會誤解，比如一款產(chǎn)品在京東、美團等渠道賣的特別好，以為是消費者需求。其實可能是因為，渠道做了指定的政策和推銷，反饋過來的效果并不真實。所以，我們希望建立一手的消費信息資源，來更好的洞察與定義細分用戶市場和產(chǎn)品。
二、做零食產(chǎn)品的研發(fā)和商品標準定制
為什么說我們在做標準，很多人都認為零食不就是OEM方式，或做貼牌產(chǎn)品嗎？其實不是，如果我們只是簡單的貼牌運行模式，為什么能夠持續(xù)做12年，反過來比原來的供應市場份額占比還大？
我們每次拿完產(chǎn)品之后，有兩個指標要去做：
1、擬化指標。通過實驗室的化驗，把它所有的成分、標準全部進行指標化。
2、感官指標。零食此前一個最大的問題是沒有建立完整的感官指標，而良品鋪子在做這件事的時候，也遇到過同樣的困惑，很多顧客這一批買的堅果，到下一批就不一樣了，這個問題就是行業(yè)感官指標所界定的。
三、全程質(zhì)量管理體系標準與監(jiān)控
做“從產(chǎn)地到嘴里”的供應鏈全程質(zhì)量管理體系標準與監(jiān)控，它是一個消費者的心聲倒逼流程體系。
在其中，最核心的事就是我們一直堅持做消費者的直接溝通和聯(lián)系。有很多超市找到我們，拍著胸脯說，只要進他們的渠道，保證一天掙多少錢。但面對這么大的誘惑，我們一直沒進，因為這會讓我們接觸不到一線消費者，永遠不知道商品到底賣給誰，消費者的數(shù)據(jù)在哪里？
良品鋪子現(xiàn)在光客服人員已經(jīng)超過300人，我們需要更深的洞察和理解消費者到底有什么樣的變化。同樣，零食行業(yè)是一個很特殊的行業(yè)，第一，它的品類繁多；第二受市場影響波動比較大。
我們在做產(chǎn)品鏈，首先要了解這個行業(yè)市場上的變化。我們的劃分，有堅果類、話梅類、果干、果脯、肉制零食等，為什么專門把禮盒和禮品劃為一類，實際上它是一個消費者的獨特需求，它的禮盒盒裝，里面產(chǎn)品的不同內(nèi)容，實際上在影響它的商品定位和商品價值。
從另外一個角度來看，基于產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀，我們一開始在研討商業(yè)模式的時候，就盡可能減少自己建倉，因為自己建倉一個品類就是一條產(chǎn)品線，12大品類，得建多少個產(chǎn)品線？我們現(xiàn)在開發(fā)的SKU有1500個，如果1500SKU按照12大品類來講，往下大概有100個群組，每個群組特定都有不同的生產(chǎn)線，保證全程的質(zhì)量可控。
四、通過渠道終端直接服務客戶，了解客戶需求
從消費者研究來看，消費在食品方面需求就兩個：第一是沖動性消費；第二是品類多樣性。
有些人喜歡吃一類食品，像特別喜歡吃花生，不管是炒的還是煮的，但我絕對不會一天到晚只吃一類食品，這是消費者的特點。
基于這些特點，對于他來說，零食的商業(yè)模式應該是隨處可見，多樣選擇，這是消費者需求倒逼的商業(yè)設計。隨處可見涉及到我們需要去開門店，所以我們的戰(zhàn)略是密集型的城市布局，我們現(xiàn)在沒開到北京，只在5個省和深圳、蘇州、南京、西安4個市布局，但已經(jīng)有2100個店，基本上門店集中的省份，一個省會城市300家。
如果開少了，消費者是隨機性、沖動性的購買，不會專門為你一家店走很遠，它需要一個城市東南西北四個角都有，形成一站式，滿足大家的強購買需求。這就是我們基于消費者和行業(yè)的特點所形成的布局。
通過產(chǎn)品的研發(fā)，我們每年大概能保持300個產(chǎn)品上市，全國的供應商有260家，其中訂單500萬以上的超過40家，有1000萬以上超過100家，從這個數(shù)據(jù)也可以知道，合作的大部分商家是中小類的，中小類的供應市場其實還可以干很多事情。
現(xiàn)在為什么講去產(chǎn)能很重要？我們走了很多工廠發(fā)現(xiàn)，大家覺得做實體好，做零食好，然后就投資幾百上千萬建倉，上設備，最后發(fā)現(xiàn)效果并不好。
作為食品上游的農(nóng)業(yè)，更不用說要回歸商業(yè)本質(zhì)，企業(yè)+農(nóng)戶模式是國家強有力推動的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、市場化政策。這種模式，通過企業(yè)直接連接農(nóng)戶，一方面提升農(nóng)民收入，另一方面則可以更好的滿足企業(yè)定制化原料需求；而農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和定制化，從源頭保證了更多產(chǎn)品形態(tài)的可能性。
我們現(xiàn)在有40多個產(chǎn)品直接和源頭簽約，像河北黃驊冬棗本來是中國四大名棗，我們采取包銷制，有大約7萬個農(nóng)戶專心為我們做產(chǎn)品。
具體來講，棗農(nóng)負責原棗的種植，成熟之后直接將原棗運送到良品鋪子的供應商進行加工，省去中間層層供應商的利潤抽取，并且由于“公司+農(nóng)戶”的政策補貼，使得公司成本降低，產(chǎn)品質(zhì)量得到提升，并且使得農(nóng)戶利潤增加，讓黃驊當?shù)夭簧俚臈椶r(nóng)脫貧致富。
良品鋪子的核心思維是什么？我一直認為，在新零售時代，不論新舊模式，產(chǎn)品決定了商業(yè)模式的生命力。商業(yè)模式是一個很奇怪的東西，今天是新零售，明天可能會換一個新名詞，跟早期的O2O、全渠道一樣，其實一直都在變。
回到根本，核心就兩點：第一，怎么抓商業(yè)本質(zhì)。第二，怎么抓產(chǎn)品。
洞察人性其實是從做產(chǎn)品開始的，為什么大家一談新零售，必談線下，有一個最大的現(xiàn)實是，根據(jù)2016年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，有超過80%的食品購買行為發(fā)生在線下，只有不到20%在線上購買。
這也就是說，任何企業(yè)當你需要獲得更大市場空間時，就必須去思考你的瓶頸在哪里，怎么從80%市場動向里獲得更大的市場空間增長？
包括現(xiàn)在天貓的增量現(xiàn)在也下滑了，但天貓一直處在一巨大的變革中，如果你可以采取不同的營銷方式和策略，還是有很好的機會，天貓一直在扶持腰部和底部商家，也就是說，把底部商家怎么樣扶持到腰部，再把腰部商家替代原來的TOP。因為消費者和消費者購買行為產(chǎn)生了變化，所以出現(xiàn)了商業(yè)變化，產(chǎn)品也要隨之變化。
人、貨、場是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原來的貨場人到人場貨。像我們以前做IT，是先有工廠，生產(chǎn)了產(chǎn)品，再去找通路，然后通過銷售渠道賣給顧客。
我每次做消費者調(diào)研，最痛苦的是我把貨賣給你了再去了解你的需求。此前研究消費者的痛點，所有的痛點是基于因為我本身就有這個產(chǎn)品，所有的思維都在聚焦現(xiàn)在產(chǎn)品上而沒有進一步擴散，這是我們講的貨場人。
傳統(tǒng)的供應鏈是由貨的不同場景進行管理、選擇、預測、補給、促銷的過程。而新零售需求鏈是從顧客需求不同場景倒推商品的庫存、生產(chǎn)、采購、物流的過程。
理想主義的新零售：重構(gòu)產(chǎn)品供應鏈體系
我們自己總結(jié)了一個理想主義的新零售，就是重構(gòu)產(chǎn)品供應鏈體系，顧客成為零售成功重要的影響因子，因為顧客可產(chǎn)生場景的細分而研究這個產(chǎn)品，所以我們會對他做需求預測，然后做產(chǎn)品研發(fā)、訂單預測、供應鏈規(guī)劃等一系列事情，它實際上是個倒導變化的過程。
為什么在前面會加理想主義？理想就意味著現(xiàn)在不是把企業(yè)全部掉頭來做這件事，而是一步一步地做實驗，不斷地拿出一些產(chǎn)品，按照這個模式做測試，形成閉環(huán)。
我們不能說自己的業(yè)務模式都是這樣做的，90%的產(chǎn)品還是在傳統(tǒng)業(yè)務模式下運行，真正要實現(xiàn)新零售體系，對后臺的供應鏈和信息技術(shù)支撐要求非常高。
我們現(xiàn)在手下大概有300多個客服，2017年他們和2000萬個顧客產(chǎn)生了對話，平均時長10分左右。我們在探討這么大的信息量，能不能做進一步的分析？
原先的路徑是做客服的質(zhì)檢，大量依靠人工，現(xiàn)在則是靠智能化，靠機器文本進行抽檢。在抽檢過程中，我們會產(chǎn)生一些新的測算，比如測算顧客的情緒，如何把顧客聊天情緒匹配到會員標簽里等，進一步地識別顧客，打通后臺會員系統(tǒng)。
我們已經(jīng)設置了200個標簽，可使用的標簽大概在60多個，在這個標簽結(jié)構(gòu)體系里，我們希望把情感語言帶進去，因為做會員，都是冷冰冰的數(shù)據(jù)，你可能知道他的購買頻次、年齡層次、地址，但對他的情緒無法感知。
這里講的其實是你對顧客了解有多深，當你真正圍繞消費者做產(chǎn)品的時候，成敗并不取決于你是不是有想法，而取決你是否真正懂顧客，了解他現(xiàn)在和未來的需求。
升維思考與降維攻擊
基于這個角度，新零售需要我們做“升維的思考”，就是通過數(shù)字化用戶體驗，去倒逼全流程的變化。
現(xiàn)在所有企業(yè)最可怕的就是盈利模式單一，一不小心就干死掉了，如何讓盈利模式更具有張力，一定不能只在價差，還可以做很多服務性的增值，新零售為我們提供更廣闊的思路。
另外一個新零售的思路是做降維攻擊，也就是要突破流量經(jīng)營，變成用戶經(jīng)營，通過全渠道的覆蓋，實現(xiàn)與用戶線上線下、無縫無斷點的全場景接觸，并為用戶提供一致、豐富、極致個性化的產(chǎn)品和服務體驗，實現(xiàn)運營效率最優(yōu)。
我們要通過流量經(jīng)營獲得更多的新客，通過用戶經(jīng)營提高顧客的價值，理順顧客的價值模型，這在產(chǎn)品里非常重要。比如，原來顧客年銷售貢獻價值可能是400元，那現(xiàn)在他能不能一年消費500元，挖掘更高的存量價值，新零售里有很多方法和工具支持這樣做。
產(chǎn)品以人為本
一、四個需求
我們對于產(chǎn)品的核心信條是以人為本，我們給產(chǎn)品做了一個劃分，大致需要考慮三大維度：
第一個維度是需求，包含生理需求、心理需求、理性需求和社交需求。
社交需求是做產(chǎn)品特別重要的核心，這其實是在研究人的心理，他對產(chǎn)品是怎樣產(chǎn)生互動和關(guān)聯(lián)？前段時間的蜂窩煤蛋糕、臟臟包為什么流行？就是因為它提供給你足夠的社交展示、話題和炫耀，很多人并不是簡單為了吃。
茅臺酒為什么越來越貴，從產(chǎn)品角度來看，茅臺提供了很強的社交需求，吃飯的時候，喝茅臺酒很助興，分享出來很有檔次。為什么奢侈品賣那么貴，也在于提供社交需求，直白說，就是可炫耀、可拍照、可襯托、可感受。
從這個角度來看，我們做產(chǎn)品的包裝、樣式、口感，甚至在產(chǎn)品上市前有沒有什么儀式等一系列的設計，都是產(chǎn)品的成功因素。
二、四個細分
剛才講了人的四大需求，產(chǎn)品以人為本的第二個維度是做四個細分：
1、人群細分。
2、時間細分。結(jié)合時間段，會有不同的消費需求，比如我們上早餐產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)一大早開店，很多人過來買糕點，而不是買油條豆?jié){，是因為簡單方便，就在寫字樓旁。所以，我們陸續(xù)又上了很多這類產(chǎn)品，有一些消費場景的某個階段，一定有它的替代功能和需求。
3、任務細分。是自己吃還是送禮，給朋友吃還是干什么？這是它任務結(jié)構(gòu)的組成。圍繞任務的結(jié)構(gòu)，一定會有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設計，包括做一些細分的決策。
4、場景細分。
產(chǎn)品十定論
我們做產(chǎn)品有一個叫“十定論”，所有產(chǎn)品當你拿出來之后：
第一，定人，定給誰。
第二，定時。這個產(chǎn)品在什么時候、季節(jié)、節(jié)令里應用。
第三，定景。如何考慮產(chǎn)品在場景變化中的需求結(jié)構(gòu)。
第四，定質(zhì)。質(zhì)是質(zhì)量標準，一定要考慮產(chǎn)品的質(zhì)量標準是什么？基于質(zhì)量標準，會引發(fā)出到底你的研發(fā)、生產(chǎn)需要什么樣的安排？
第五，定規(guī)。我們做產(chǎn)品一定會強調(diào)規(guī)格。比如說在線下門店，我們需要用周轉(zhuǎn)箱進行配送，周轉(zhuǎn)箱的長度和寬度有精準的比例，如果比例劃分不合理的話，在運輸?shù)倪^程中一挪動，產(chǎn)品可能全碎了。
第六，定組。在產(chǎn)品中，不同的品類中需要考慮組的結(jié)合。比如我們的組有兩個：
1、包裝類相似的小組。在陳列和擺的位置有相近之處，有的是手抓包包裝，有的是盒裝、桶裝、袋裝，不同的包裝對最后的擺放起到很關(guān)鍵的因素。
2、品類下面的細分，比如我們分為炒貨類、堅果類，往下再分為帶殼類、去殼類，根據(jù)小組計算消費者的供應。
第七，定形。形就是形狀和物理狀態(tài)。比如蜂窩煤蛋糕為什么能火，其實就在考驗它的形。
第八，定名。
第九，定價。
第十，定銷。
我們認為，所有零食產(chǎn)品是圍繞這十定開始開展工作的。我們商品人員哪怕剛從學校畢業(yè)，第一件事就是教給他這樣按照步驟做，所有要上架的產(chǎn)品，都會通過它的人、時、景來進行研發(fā)和考慮。再通過質(zhì)規(guī)組形進行產(chǎn)品所有概念性的東西完工，再進到定名和定價，這是我們講的產(chǎn)品十定法則。
八方協(xié)同法
一、六步流程化
做一個好的產(chǎn)品，在企業(yè)內(nèi)部來看，絕不只是商品人員的事情，它需要一個大的產(chǎn)品經(jīng)理，統(tǒng)籌八方。在一個零售類的企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理比做研發(fā)經(jīng)理還累，他需要考慮的因素更多，包括從設計、生產(chǎn)、營養(yǎng)、質(zhì)量、銷售、采購做八方統(tǒng)籌。
我們現(xiàn)在對產(chǎn)品經(jīng)理提報的產(chǎn)品評審會里，有一個很重要的考察因素是他在這八個方面里做了哪些，確定了哪些因素。這可以判斷，一個產(chǎn)品他做得優(yōu)不優(yōu)秀，到不到位？
里面也就涉及我們講的六步流程，雖然我們一年在開發(fā)的新品有300多個，但每個產(chǎn)品都需要完整經(jīng)歷一個流程。
首先是立項，立完之后，形成概念思路，圍繞前面八方十步的方法進行方案確認。方案確認后要研發(fā)出實體，實體又分為幾個評審：
第一，消費者試吃評審。
第二，闡述評審，面對大家講清楚為什么我要做這個產(chǎn)品。
二、強化儀式感
這是我們每周要進行的環(huán)節(jié)，比環(huán)節(jié)更重要是，強化大家按照步驟和流程形成的意識形態(tài)。在一個企業(yè)里儀式感很重要，你一定要把做所有產(chǎn)品的動作變得標準化和流程化、儀式化。
因為只有通過儀式化，才會激發(fā)每個商品人員心中對做產(chǎn)品的敬畏。它會制造一種神圣的價值，否則老板自己在做產(chǎn)品，一個人搞定OK，因為你的初心和意念、行動是一致的。
當你手下200個商品人員做的時候，就不能靠自己的意念了。一旦商品人員對消費者沒有敬畏感，隨時有可能偷工減料而做出可能讓企業(yè)倒退的產(chǎn)品。這就是為什么我們做商品要非常強調(diào)按照流程、步驟和儀式。
我們不像喬布斯哪怕不做市場調(diào)研，也能出神一樣的產(chǎn)品，我們需要給幾百號商品人員制造神圣感，他們心里才會對消費者有畏懼，在每一次的闡述里，嚴格按照你的行為去固化他的行動，他才能夠慢慢影響一批人。
這個心理就在這里引發(fā)出來的，人受環(huán)境影響，當你利用場和景、儀式感制造的環(huán)境，必然會形成一種文化，這就是企業(yè)文化。所有的人不敢輕易對產(chǎn)品、消費者不重視，我認為這個價值可能遠遠大于產(chǎn)品流程本身的價值。
回過頭來，我們一直在思考做新零售探索能明白什么？我想我們更明白的是未來能做什么，而不是明白我們是新零售。
基于做產(chǎn)品的概念，我們現(xiàn)在想的很清楚，它是一種應用。這并不代表我們不重視產(chǎn)品，而是我們認為，產(chǎn)品是建立與核心消費者之間關(guān)聯(lián)最重要的一種紐帶。只有黏性越來越強，產(chǎn)品才會在消費者心中獲得更深的價值。
所以，我們把產(chǎn)品歸在應用層，公司第一步先通過產(chǎn)品建立應用，當你經(jīng)常應用的時候，還需要更強的應用方式才能加強黏性。
我們一直講互聯(lián)網(wǎng)的核心是在干什么？首先是流量入口，門店就是一個流量入口，每天線上+線下訪問良品鋪子門店的顧客有100萬，依靠這100萬訪問，我們在思考怎么提高轉(zhuǎn)化率，怎么更深地讓用戶留存？
我們未來所希望的是做社群，聚集一批最懂吃的人，借此源源不斷做產(chǎn)品開發(fā)，做迭代升級，我們已經(jīng)在嘗試一個新產(chǎn)品，比如實驗糕點、奶茶這些即食產(chǎn)品。
我們有兩類實驗店：
第一類，增加了很多鮮果，果切果凍，這類店大概開了60家，我們選擇在武漢做實驗。
第二類，糕點和奶茶這種類型的店，開了三家。
我們?yōu)楹我獪y試？在未來，我們相信真正用零食形成消費者強關(guān)聯(lián)的時候，不斷會有更高品質(zhì)產(chǎn)品出來，和我們的黏性也會更強。
一句話叫“和顧客爭搶的是他的時間”，顧客把時間放在誰身上，誰就占有最大的市場份額。時間對于零食企業(yè)來說是怎么增強的？就是你必然會在我這里買的更多，我可以滿足你所有的零食需求。
能和更強者共舞
良品鋪子的新零售之路，絕不是一天形成，其實我們是通過漫長的時間不斷往前走的。很多人說新零售這兩年才開始，但我們在2008年，就上線了信息化系統(tǒng)，當時100多家門店實現(xiàn)了自動補貨和交易數(shù)據(jù)的電子化。
我們2013年做全渠道戰(zhàn)略，2015年開始每年在IT方面的投入加起來接近1個億，包括組建了180多人的開發(fā)團隊，每年持續(xù)投入的量非常龐大。
我們認為，能夠在今天討論良品鋪子的新零售，就是因為后臺有很多的供應、體系，包括信息應用都能夠打通，這是我們在極大付出后得到的一個結(jié)果。
我們現(xiàn)在能夠做到的是什么？能夠和強者共舞。當你和阿里合作，中間的數(shù)據(jù)被打通，最核心的是你有沒有數(shù)據(jù)的應用和分析能力。
當你沒有這些能力的時候，它就像黑洞，把你的數(shù)據(jù)全部吸進去，而你向它要不到什么東西，這就需要你自己去做很多事情。你要能做強大的預測，才能最有效地對外合作。
比如說，你能不能做到品類規(guī)模的市場細分？你自己要有強大的細分系統(tǒng)，才能做到。跟阿里數(shù)據(jù)銀行合作的第一條，是把你所有的數(shù)據(jù)導入它的數(shù)據(jù)銀行，如果你不能清楚地知道我們3700萬會員數(shù)據(jù)導進去之后，所想要的是什么，這個數(shù)據(jù)就等于吃了。
反過頭來看，我們很清楚自己想要什么？當3700萬的數(shù)據(jù)導給你之后，對良品鋪子來說，我們只有1500個SKU，店內(nèi)可賣的產(chǎn)品線上大概在800多產(chǎn)品，線下有500-600個SKU。這就意味著我們所有消費者的研究，只是研究消費者在我這里喜歡吃什么，不是消費者真實喜歡吃什么，而天貓里面有，我就要這個數(shù)據(jù)。
我們最高的銷售額一天2100家門店能達到8000萬的銷售額，超過平時近7倍。這么強的增量，是因為它觸達了足夠廣的目標消費者人群，和充分調(diào)動了他們的消費購買力。
讓門店更懂顧客
同時，我們自己做了一個全媒體的交互系統(tǒng)，通過龐大的系統(tǒng)搜索和關(guān)鍵詞設置，把所有東西抓取過來，并將用戶觸點拆分。用戶觸點核心是通過認知到、評價、到購買，購買還分為三個環(huán)節(jié)——導購、訂單和支付，每一個環(huán)節(jié)實際都有變化，而在交付里又有5個環(huán)節(jié)，包括交付方式、物流跟蹤、簽收管理、交付人機不定和服務評價。
在每一個環(huán)節(jié)里，都涉及到你每一步需要有一個動作建立和消費者評價的互動。我們希望每一個消費者的評價對每一個觸點的環(huán)節(jié)都有明確的判斷和改變。
我們現(xiàn)在做了一個事情，希望對線下門店和線上有交互全過程評價體系的掌握。比如在線上大家都知道，為什么要上天貓？因為天貓有各種分析和評價，讓我們更懂得如何進行數(shù)據(jù)化運營。
反過頭來看線下，并沒有這些工具手段?，F(xiàn)在消費者在購買過程中，我們自己架設CEM工具平臺，通過打通支付和電子會員卡，用戶買單后立刻平臺立即就可以進行評價，和在天貓一樣。
這個評價體系有什么作用？不到一年時間，我們已經(jīng)收集了全網(wǎng)顧客聲音2000萬條，從900萬條中挖掘了14.5萬個問題。為此，我們做了7個用戶體驗的整治專項，包括10個單品的口味優(yōu)化，15個單品的包裝調(diào)整。在10個單品的口味優(yōu)化里，改完之后有80%的單品銷售產(chǎn)生了正增長，平均單品增長超過140%，僅帶來的增量數(shù)據(jù)就達到3000萬元。
2018年，我們準備在公司大規(guī)模應用這套系統(tǒng)，其實總的來看，我們的路徑是首先獲取聲音來做分析和跟蹤，然后用定量分析做評價和改善要求，之后反過頭來測試，這給我?guī)砹司薮蟮膬r值。
最后感謝大家，我們做的也不一定最優(yōu)秀，只是一步步的很巧合，很有福氣地遇到了這么多好的東西。
