導(dǎo)讀：為什么要關(guān)注內(nèi)部成本？因?yàn)槌^(guò)行業(yè)平均增長(zhǎng)活下來(lái)的企業(yè)，主要靠?jī)?nèi)部的成本能力。如何降低內(nèi)部成本？本文提供五種可行的方法。
成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵元素，成本的能力也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基礎(chǔ)。但是，企業(yè)不應(yīng)追求最低成本，成本只能是合理。
為什么不能有最低成本？有三個(gè)原因：
1.成本決定品質(zhì)。對(duì)品質(zhì)產(chǎn)生直接影響的是成本，我不認(rèn)為有很低成本的高品質(zhì)。
2.成本決定吸引力。如果企業(yè)愿意投放成本就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多更好的人會(huì)來(lái)。
3.成本體現(xiàn)企業(yè)的決心。投入成本的力度多大，就看企業(yè)的決心。
什么才是合理成本？有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
1.能讓大家感知到企業(yè)的投入。
2.能做比較的成本基本合理。
3.能以質(zhì)量做基準(zhǔn)的成本也合理。
如何讓成本合理又有競(jìng)爭(zhēng)力？做到這一點(diǎn)就需要企業(yè)從以下幾個(gè)方面入手。
1.從顧客的需求出發(fā)
很多企業(yè)不清楚顧客的需求和期望，一味相信自己對(duì)于產(chǎn)品的理解。
我曾經(jīng)到一家冰箱生產(chǎn)企業(yè)交流，這家企業(yè)的設(shè)計(jì)人員很自豪地告訴我，在他們?cè)O(shè)計(jì)的冰箱里，連螺絲釘都有12種，在他看來(lái)這是很有價(jià)值的事情。但是從顧客的角度看，這些螺絲釘不會(huì)因?yàn)榉N類繁多而創(chuàng)造價(jià)值。這樣設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品，和顧客期望沒(méi)有連接在一起，12種螺絲釘所帶來(lái)的成本就是一種浪費(fèi)。
我多年前用了一個(gè)觀點(diǎn)來(lái)表達(dá)自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無(wú)論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、銷售推動(dòng)還是服務(wù)，都要從顧客的需求出發(fā)，而不是從企業(yè)產(chǎn)品本身出發(fā)，要和豐田一樣選擇精益制造，為“節(jié)省顧客的每一分錢”做出努力。
2.管理顧客期望
顧客期望是一個(gè)管理過(guò)程，是一個(gè)溝通過(guò)程，也是一個(gè)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。很多時(shí)候中國(guó)企業(yè)在犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把顧客的期望拉得太高，沒(méi)有管理顧客期望。有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本就是不斷管理顧客期望。
原來(lái)家電業(yè)做得最多的是終身維護(hù)，這絕對(duì)是錯(cuò)的。因?yàn)樗屑译娖髽I(yè)在服務(wù)承諾上的投入成本遠(yuǎn)大過(guò)產(chǎn)品研發(fā)，二三十年過(guò)后競(jìng)爭(zhēng)力不夠，最后導(dǎo)致整個(gè)家電行業(yè)走到現(xiàn)在變得非常被動(dòng)。
相對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)而言，中國(guó)企業(yè)在生產(chǎn)力發(fā)揮、產(chǎn)能轉(zhuǎn)換、管理成本、渠道效率、資金有效性等很多方面存在著浪費(fèi)，人們一方面認(rèn)為未來(lái)人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環(huán)境保護(hù)需要支付成本的壓力很大，另一方面又沿著原有的管理習(xí)慣工作。
如果愿意在工作習(xí)慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業(yè)持續(xù)地改善生產(chǎn)力，堅(jiān)決杜絕一切浪費(fèi)，這些價(jià)值就會(huì)被釋放出來(lái)。
在我持續(xù)觀察中國(guó)企業(yè)的過(guò)程中，感受到企業(yè)有太多可以改進(jìn)的地方，能夠提升效率的空間很大。公司里浪費(fèi)最多的除了溝通成本、時(shí)間成本、信任成本之外，還有六種常見的浪費(fèi)。
1.決策成本
老板很怕自己錯(cuò)，決策太慢，該決策的時(shí)候不決策，這是非常大的浪費(fèi)。
2.流程成本
本來(lái)兩個(gè)人交流之后半個(gè)小時(shí)就可以馬上解決的問(wèn)題，卻選擇了借用流程來(lái)解決，一個(gè)流程走下來(lái)要經(jīng)過(guò)至少三個(gè)人，同時(shí)還要三四天的時(shí)間。
當(dāng)我問(wèn)這些管理者為什么不馬上解決，他們說(shuō)這是流程的需要，我把這個(gè)稱為流程成本。其實(shí)這樣的成本非常多，但是大家習(xí)以為常，并認(rèn)為這是正確的做法。因此導(dǎo)致企業(yè)中流程眾多、錯(cuò)綜復(fù)雜。
3.會(huì)議成本
很多高層管理者為了證明自己忙就要開會(huì)，會(huì)議會(huì)讓所有人停下正在做的事，這是巨大的浪費(fèi)。
4.機(jī)會(huì)成本
我們稱之為機(jī)會(huì)的那些部分其實(shí)是浪費(fèi)，很多人說(shuō)我命不好，為什么做餐飲，沒(méi)做互聯(lián)網(wǎng)？互聯(lián)網(wǎng)人又說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)替代性太高了，為什么不去賣一碗面？所以，應(yīng)該選定了就去執(zhí)行，不再去做其他的判斷。
5.沉沒(méi)成本
這個(gè)習(xí)慣類似女生的衣柜，只要條件許可，女生會(huì)很喜歡去買新衣服，但是一個(gè)奇怪的現(xiàn)象是，買了新衣服的女生，在大多數(shù)的情況下還是喜歡穿經(jīng)常穿的那幾件衣服，買來(lái)的衣服都掛在衣柜里，并且還是覺(jué)得沒(méi)有合適的衣服穿，之后再不斷買新的衣服放進(jìn)衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉沒(méi)成本”。企業(yè)里沉沒(méi)成本也很大。
6.制度成本
流程會(huì)影響到所有人，所以要精簡(jiǎn)流程。
2017年之前，中國(guó)“世界工廠”的模式長(zhǎng)期以來(lái)將中國(guó)企業(yè)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力建基于廉價(jià)的勞動(dòng)力成本之上，這是不得不接受的一個(gè)事實(shí)。但是，我們不能因?yàn)檫@樣的事實(shí)，就認(rèn)為低廉的人力成本就是獲得成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，關(guān)鍵是需要找到企業(yè)真正的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源。
高效能員工可以讓成本更有效率，但高效能員工要求你給他高價(jià)值，至少要有高薪、高崗、高獎(jiǎng)勵(lì)、高機(jī)會(huì)。那高效能員工最大的特點(diǎn)是什么？怎么發(fā)現(xiàn)他是高效能員工？
1.高效能員工第一個(gè)特點(diǎn)：自己激勵(lì)自己
他不太需要公司激勵(lì)，如果一個(gè)員工一開始就和你談薪酬，這就是非高效能員工。
2.高效能員工的第二個(gè)特點(diǎn)：自己解決困難
他自己解決困難，遇到這樣的員工一定不要放走他，他會(huì)幫你節(jié)約成本。在員工上面所花費(fèi)的所有成本都叫有意義的價(jià)值犧牲。
我不是一個(gè)反對(duì)體系建設(shè)的人，但是對(duì)于過(guò)度地關(guān)注體系建設(shè)而不關(guān)注解決問(wèn)題，讓管理復(fù)雜化的安排我是持反對(duì)意見的。
以我對(duì)中國(guó)企業(yè)觀察的結(jié)果看，這些企業(yè)并不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設(shè)不足，而是系統(tǒng)能力不足；不是員工執(zhí)行力不行，而是管理指令太多無(wú)法執(zhí)行。
這些問(wèn)題的存在都是源于一個(gè)根本的原因：企業(yè)的管理太復(fù)雜——組織層級(jí)復(fù)雜、薪酬體系復(fù)雜、考核復(fù)雜、分工復(fù)雜，甚至連企業(yè)文化都很復(fù)雜。在這樣一個(gè)復(fù)雜的、權(quán)責(zé)不清晰的管理狀態(tài)下，如何能夠提高效率來(lái)面對(duì)變化呢？
很多時(shí)候我們沒(méi)有發(fā)揮管理的效能，是因?yàn)楣芾碚甙压芾碜龅锰珡?fù)雜，事實(shí)上并不需要這樣復(fù)雜，只要圍繞著顧客需要的價(jià)值來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者那樣做得轟轟烈烈。
簡(jiǎn)化還來(lái)自于促進(jìn)企業(yè)的合作與信息交流。面對(duì)這樣巨大的壓力和挑戰(zhàn)，一個(gè)企業(yè)是無(wú)法獨(dú)立承受的，這需要企業(yè)能夠與其他企業(yè)達(dá)成合作和交流，能夠把握住變化的信息，能夠借助于價(jià)值網(wǎng)的力量來(lái)獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
因?yàn)槠髽I(yè)間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場(chǎng)反應(yīng)。成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過(guò)與利益共同體的合作，準(zhǔn)確把握來(lái)自顧客的所需價(jià)值，以低成本高速度滿足市場(chǎng)和顧客的需求。
沃爾瑪所形成的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于被其命名的“高效消費(fèi)者回應(yīng)”，沃爾瑪要求自己做到對(duì)于消費(fèi)者的高效回應(yīng)，為此沃爾瑪展開了一系列的企業(yè)合作和信息交流。
沃爾瑪關(guān)注每一天顧客消費(fèi)的需求，把這些信息分享到所有的供應(yīng)商中是其取得成功的“快速反應(yīng)”的首要因素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對(duì)待：精心界定每一天的顧客購(gòu)買信息，更重要的是把這些信息提供給供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。
沃爾瑪隨時(shí)和供應(yīng)商一起來(lái)滿足顧客的需求，通過(guò)銷售信息與供應(yīng)商的直接聯(lián)系，使得所有的供應(yīng)商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務(wù)，從而獲得持續(xù)的、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。
盛田昭夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的話：“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計(jì)劃，更不是政府的政策，而是‘人’?！恕且磺薪?jīng)營(yíng)的最根本出發(fā)點(diǎn)?！?/p>
依賴于員工，依賴于優(yōu)秀的人才，企業(yè)才可以從根本解決所面對(duì)的所有挑戰(zhàn)，關(guān)于這一點(diǎn)很多企業(yè)管理者還需要很好地理解并落實(shí)到實(shí)踐中。
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在這樣認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，把優(yōu)秀的人放在一線，放到最靠近行動(dòng)的地方去。我之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)的管理中，優(yōu)秀的人往往被提拔起來(lái)，放在二線，放在離顧客最遠(yuǎn)的地方。而當(dāng)管理做出這樣的安排的時(shí)候，我相信企業(yè)離增長(zhǎng)和盈利也越來(lái)越遠(yuǎn)了。
對(duì)于很多管理者而言，他們關(guān)心盈利和規(guī)模的增長(zhǎng)，關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做的調(diào)整和變化，但是沒(méi)有人愿意花比較多的時(shí)間來(lái)思考：?jiǎn)T工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來(lái)？如何提供員工成長(zhǎng)的平臺(tái)？如何保證優(yōu)秀的人在一線最靠近顧客的地方？
如果不能夠注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力，公司最有效的創(chuàng)造性資產(chǎn)就被浪費(fèi)掉了，而接觸顧客最多、創(chuàng)造價(jià)值最直接的正是一線的員工，企業(yè)只要把一線員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，就會(huì)具有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)需要明白只有優(yōu)秀的人在一線，企業(yè)才能夠獲得最直接的、最快速的優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)必須真正了解一線員工到底掌握了什么技能，因?yàn)檫@些員工直接面對(duì)顧客，他們的能力和水平就決定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)，這些員工也直接決定著公司的投入產(chǎn)出是否最大化，更加直接決定著公司的成本的有效性和最直接的競(jìng)爭(zhēng)力。
因?yàn)椋谖业恼J(rèn)知里，一線員工決定著公司的成本、品質(zhì)和銷售量。所以我一方面堅(jiān)持需要優(yōu)秀的人放在一線，一方面認(rèn)為一線員工不能夠輕易被調(diào)整。一些企業(yè)把末位淘汰放在一線員工的身上，是一個(gè)認(rèn)知的錯(cuò)誤，末位淘汰應(yīng)該在管理者成員中，應(yīng)該在二線。
也正是這個(gè)原因，我才要求管理者一定要關(guān)注到一線隊(duì)伍的建設(shè)，關(guān)注到一線員工能力和水平的建設(shè)，必須把最優(yōu)秀的人放到一線去。管理者必須了解員工到底掌握了什么技能，這些技能是否被合理使用，同時(shí)，還必須保證最有能力和水平的員工留在一線，讓員工的積極性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來(lái)，以獲得顧客稱贊的服務(wù)品質(zhì)，從而獲得與顧客在一起的機(jī)會(huì)。這樣讓優(yōu)秀的人都在創(chuàng)造價(jià)值，它的成本肯定就會(huì)低。
