12月19-21日,由托比網(wǎng)承辦的第六屆中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大會在寧波舉辦，托比網(wǎng)高級分析師唐雪松、中農(nóng)網(wǎng)CEO孫煒、重慶富民銀行產(chǎn)品總監(jiān)兼產(chǎn)品創(chuàng)新部總經(jīng)理李鴻、商越市場總監(jiān)姜穩(wěn)、飛熊領(lǐng)鮮CEO孔祥明參與了轉(zhuǎn)型論壇，圍繞“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑”的主題進行了探討。
以下為圓桌實錄,由托比網(wǎng)負責(zé)整理:
主持人：唐雪松，托比網(wǎng)高級分析師
參與嘉賓：熊偉先生，金發(fā)供應(yīng)鏈總經(jīng)理兼易塑家CEO
參與嘉賓：孫煒，中農(nóng)網(wǎng)CEO
與嘉賓：李鴻，重慶富民銀行產(chǎn)品總監(jiān)兼產(chǎn)品創(chuàng)新部總經(jīng)理
參與嘉賓：姜穩(wěn)，商越市場總監(jiān)
參與嘉賓：孔祥明，飛熊領(lǐng)鮮CEO
唐雪松（主持人）：今天在座的各位嘉賓都來自于不同的行業(yè)，他們的角色可能是平臺的運營商，也有可能是平臺的服務(wù)商，當然也包括傳統(tǒng)企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商的角色，剛才有企業(yè)簡單介紹了自己的主營業(yè)務(wù)，但是有些企業(yè)并沒有介紹公司的主營業(yè)務(wù)。接下來請各位嘉賓可以從上面某個角色入手介紹自身公司主營業(yè)務(wù)，也可以上面的分類，進行介紹。
熊偉：今天會議有一個觀點得到大家的共鳴：首先平臺要有價值；第二平臺要通過這個價值實現(xiàn)盈利。金發(fā)易塑家屬于塑化領(lǐng)域，通用類塑料屬于大宗商品，如PP、PE、PVC、甲醇等都是期貨交易的品種，這些產(chǎn)品流動性很強，有很強的金融屬性。但是特殊塑料及塑料助劑存在渠道封閉、信息不透明的情況。
因此我們平臺將塑料產(chǎn)品分成兩類：一種是大眾類的產(chǎn)品，通過金融方式獲取我們的利潤；第二個是小眾類的產(chǎn)品，由于產(chǎn)品信息不太透明，價格相對穩(wěn)定，通過貿(mào)易的方式獲得利潤。我們做這個平臺之前，很多商品有區(qū)域限制，很多產(chǎn)品他是全國的獨立代理，行業(yè)和產(chǎn)品也有限制，通過平臺建設(shè)拉近客戶和供應(yīng)商的距離，同時解決行業(yè)的假貨問題。我們做代采時其中有一個比較明顯的優(yōu)勢，第一點因為金發(fā)科技是全國最大的改性塑料生產(chǎn)企業(yè)，所以我們有非常大的議價能力，在幫別人解決資金能力的時候我們采購的價格有可能比較低。第二點存貨質(zhì)押，金發(fā)在全國有13個生產(chǎn)基地，在華東和華南有交易倉庫，所以我們在交易過程中做存貨質(zhì)押時還能使這個產(chǎn)品提前進入期貨市場。最后整個交易是全流程化在線交易，目前也有工商銀行對接我們的平臺，可以為平臺買方提供不超過500萬的貸款。
孫煒：第一，我們是一家垂直于做標準化程度比較高的農(nóng)產(chǎn)品的交易和服務(wù)平臺；第二同時也是比較早去探索通過全產(chǎn)業(yè)鏈以及供應(yīng)鏈金融相融合摸索產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺；第三在2016年成為卓爾智聯(lián)旗下的成員企業(yè)，在這個大家庭中承擔著農(nóng)產(chǎn)品和農(nóng)業(yè)流通這個領(lǐng)域的探索平臺。這是我們最簡單的定位。
李鴻：我們是一家民營銀行，我們應(yīng)該是民營銀行常態(tài)審批后的第一家。對于一家民營銀行，我們是銀行業(yè)的新兵，目前還處于創(chuàng)業(yè)階段，剛剛?cè)?。我們的定位很清晰，必須是服?wù)好小微、服務(wù)好普惠金融。我們的目標客戶小微和普惠，另外我們有網(wǎng)點，監(jiān)管部門允許我們開設(shè)網(wǎng)點，所以我們必須走互聯(lián)網(wǎng)銀行這條路線。針對于小微和普惠客戶他們的線上金融服務(wù)需求，我們做了很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的一套體系，通過金融科技打造互聯(lián)網(wǎng)銀行的服務(wù)能力，服務(wù)好市場的小微和普惠，幫助市場解決小微企業(yè)普惠客群融資難融資貴的問題。
姜穩(wěn)：我來自商越，代表苗總和各位參加這個圓桌論壇。商越是一家做面向10-100億營收規(guī)模的公司，為他們搭建采購數(shù)字化解決方案的智能公司。通過我們的智能采購中臺、SaaS運營服務(wù)幫助企業(yè)提升他們的效率，降低成本。
孔祥明：我們是一家生鮮凍品產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化服務(wù)平臺。具體來講我們就是在流通、交付、交易端打造新流通、新交付和新交易的過程。我們會根據(jù)傳統(tǒng)的二三十年的凍品行業(yè)從來沒有改變過的流通方式，用互聯(lián)網(wǎng)的方式進行交易撮合的功能。在金融端從銀行做1+N的模型，引進N+N的供應(yīng)鏈金融模型，給產(chǎn)業(yè)鏈條上的大宗商品和次終端、終端商品進行賦能，在交付上利用整合存量市場，自己不自建冷庫，但是通過交付網(wǎng)絡(luò)把全國的冷庫和冷鏈車輛放在一起，打造一個一點接入、全網(wǎng)覆蓋的冷鏈交付系統(tǒng)。
主持人：剛才聽了嘉賓們的介紹，我聽到幾個關(guān)鍵詞：數(shù)字化、供應(yīng)鏈金融、轉(zhuǎn)型升級。我們今天的主題也是圍繞產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型升級的路徑。今年以來，托比網(wǎng)研究團隊對于企業(yè)轉(zhuǎn)型方面有比較大的跟蹤和研究，今年7月份還發(fā)布了一份企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的報告。我們觀察到一個企業(yè)要做轉(zhuǎn)型升級，或者是數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面可能會在以下領(lǐng)域遭遇挑戰(zhàn)，或者說痛點，比如說領(lǐng)導(dǎo)力問題、企業(yè)不同部門之間的利益博弈問題、供應(yīng)鏈客戶對于自身企業(yè)轉(zhuǎn)型后不適應(yīng)的問題、以及激勵機制的問題。我想請教各位嘉賓在企業(yè)經(jīng)營過程中是不是在以上方面也碰到過相應(yīng)痛點？如果有這方面的挑戰(zhàn)和困難，能否分享一下我們是如何解決和怎么克服的？
孔祥明：我從事的領(lǐng)域和大家息息相關(guān)，非常傳統(tǒng)，就是大家吃的豬牛羊魚的領(lǐng)域。這個領(lǐng)域隨著消費升級、隨著食品安全健康越來越走向跨境進口端。不管是在國內(nèi)的生鮮廠家還是跨界進口的貿(mào)易商，我們提起數(shù)字化這個事情要落地四個點：一個是大數(shù)據(jù)，第二個是物聯(lián)網(wǎng)，第三是區(qū)塊鏈，第四個是AI（人工智能）。在這么傳統(tǒng)的行業(yè)里只有像飛熊這么一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺確實做這個事情。
再舉個例子，在交易端都有上下游的大B中B小B的數(shù)據(jù)，自然形成大數(shù)據(jù)平臺，可以提供給銀行，我們就可以給他打造一套產(chǎn)業(yè)鏈上的征信系統(tǒng)。在物聯(lián)網(wǎng)端，通過飛熊供應(yīng)鏈金融模型的搭建；在供應(yīng)鏈監(jiān)管上，打造一套物聯(lián)網(wǎng)金融監(jiān)管層；在區(qū)塊鏈上，我們有天然的區(qū)塊鏈的場景，比如進口的水產(chǎn)可以從海關(guān)這一端，因為海關(guān)商品是源頭，再流通到大中小B，所以這些數(shù)據(jù)我們?nèi)炭梢宰粉櫋５谒膫€是智能匹配、智能合約。我想這是人類社會的最終就是想到得到的狀態(tài)，那么我有多個供應(yīng)商，在選擇供應(yīng)商過程中，在選擇買賣的過程中也是需要智能匹配，滿足客戶的需求。所以這四個方面對產(chǎn)業(yè)進行數(shù)字化賦能。
姜穩(wěn)：先舉一個小例子，看看我們客戶端是如何升級的。以鏈家為例，鏈家在全國有8千家門店，近16萬員工，每年對新招聘的人進行采購系統(tǒng)使用的培訓(xùn)，所以鏈家采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級目標非常明確，就像剛才主持人提到的不管是利益的博弈還是領(lǐng)導(dǎo)力升級，還有數(shù)字化對于組織激勵體系的影響方面，鏈家都做了準備。但是上了系統(tǒng)之后，鏈家還是遇到了問題。第一個是采購人員突然間時間被釋放了，他從大量的采購執(zhí)行工作開始到可以真正地做戰(zhàn)略發(fā)揮功能，效率更高，鏈家需要把已有的采購人員釋放出來的生產(chǎn)力放到其他部門。另外，鏈家整個數(shù)字化升級對財務(wù)到其他部門，包括廣告投放部門都有很大影響。我們碰到的實例是想告訴大家在企業(yè)端做數(shù)字化升級這件事情其實是一個頂層設(shè)計，我們認為商越在采購數(shù)字化這一側(cè)能夠幫助企業(yè)從采購這個細節(jié)末梢開始逐步完善它的體制，包括幫他把數(shù)據(jù)和管理在線以及組織在線、生態(tài)在線打通，這件事情可以讓鏈家的管理層看到采購的進度包括升級影響，從采購的角度可以實時控制預(yù)算，同時可以實時掌控采購供應(yīng)鏈，包括供應(yīng)商調(diào)整。
李鴻：首先對于一家銀行來講區(qū)別于傳統(tǒng)銀行來說，我們需要從組織管理方面對于整個組織進行重新定義。富民銀行打破之前傳統(tǒng)銀行部門的組織壁壘，我們建立了一條從業(yè)務(wù)到產(chǎn)品到研發(fā)到運營的類似于互聯(lián)網(wǎng)公司的一個內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。第二個方面是從內(nèi)部的協(xié)作流程層面，我們現(xiàn)在全行推進IPD模式，也就是說保證前方的業(yè)務(wù)人員隨時呼喚到后方的銀行職員，這是我們近期推行的一個方式。第三個方面富民銀行從立行之初決定要全面走互聯(lián)網(wǎng)銀行這路線之后定了一個基本原則，要打造一條全數(shù)據(jù)生產(chǎn)周期的中臺的互聯(lián)網(wǎng)銀行中臺能力，這個互聯(lián)網(wǎng)銀行中臺能力已初建框架，所有從客戶的獲客渠道開始，客戶的每一個行為每一個動作到和我們的交互關(guān)系到最后產(chǎn)生的黏性和它的權(quán)益不是一條線鏈接起來，保證我們的業(yè)務(wù)能夠以數(shù)字化的方式往前推進。謝謝。
孫煒：前兩天我講的這個事都一一兌現(xiàn)了，所以現(xiàn)在不讓我講了，我記得前年參加托比網(wǎng)的會講少拿融資，多拿金融資源，發(fā)展供應(yīng)鏈金融，但是那時候估值太高了，大家都拿了一些資本投資可能更好一些。前年我說大家一定要早點做人機合一其實就是數(shù)字化的概念，今天看很多的老朋友都已經(jīng)沒有了，說明確實是真正的寒冬。
熊偉：從我經(jīng)營易塑家的感受來看，我看到的更多是積極的一面。之前大家都認為，我們拉了一張網(wǎng)就叫互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了，所以在線上線下成交都一樣，但是在2017年要求我的所有客戶必須在我們的平臺下單，當時他們很反感，但是通過兩年的時間我感覺只要在我的平臺下過訂單的人都非常習(xí)慣了。我們甚至在晚上都能收到訂單，早上來的時候就是準備發(fā)貨的事情，因為晚上客戶已經(jīng)把單下了。從這個角度來說我看到的是比較積極的。從政府層面來講我也感覺非常積極。在平臺上，工商銀行對我們的客戶進行放款客戶，實際我要對這筆放款進行擔保的，為控制風(fēng)險，我們對信用客戶的生產(chǎn)車間進行了智能化的改造，幫助客戶提升生產(chǎn)效率的同時，我們還能監(jiān)控到每天的產(chǎn)量?，F(xiàn)在政府非常鼓勵這些企業(yè)都能夠上云平臺，所以在實施軟件和硬件的費用通過政府補貼客戶能夠拿回來，而且補貼的這部分和花的這部分相對來說可能獲得更多。
所以從我的感覺在這兩方面感受比較積極，從集團公司的角度來講我們也在積極推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型和升級，我感覺雖然是寒冬，但是我看到的是更加陽光一些。
主持人：我追問一下熊偉總，剛開始客戶拉到您的平臺上有點抵制，那么您采用什么辦法或者是技巧黏住客戶呢？
熊偉：最開始只有一個辦法，你如果不上來，你很難買到的東西就不賣給你；另外你不上來可能價格不一樣。剛開始是軟磨硬泡的方式，當他真正上來以后體驗到這種服務(wù)，養(yǎng)成習(xí)慣這些問題就都不是問題了。
主持人：在我們發(fā)言嘉賓當中，孔總你談到的關(guān)鍵詞是“供應(yīng)鏈”，我想問您在和供應(yīng)鏈的客戶打交道時怎么理順上下游的客戶，從而便于我們公司平臺做更多的事情？
孔祥明：這就涉及對于生鮮凍品這個行業(yè)的理解。首先是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，沒有對產(chǎn)業(yè)的深刻認知是很難理清客戶在哪里，尤其這些貿(mào)易商不像加工廠一樣。我們的團隊有從事20年產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域，也有互聯(lián)網(wǎng)的團隊，結(jié)合在一起包括我自己做生鮮凍品有30年。第二，數(shù)字化這是必須的過程，未來已來，活在當下，今年有位老師講2B方向下一個創(chuàng)業(yè)藍海就是機器替人，機械手臂不是機器人，服務(wù)機器人才是未來的機器人。到最后我認為互聯(lián)網(wǎng)平臺在未來也會消失，它只是一臺大的服務(wù)器，因為所有的數(shù)據(jù)都已經(jīng)通過我們這代人的努力集成在服務(wù)器里。第三，活在當下就是數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施工作很多公司都在做，比如做物聯(lián)網(wǎng)，做WMS，做CRM、ERP的這些公司都是非常多的，真正做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺只需要把這些公司結(jié)合自己的產(chǎn)業(yè)串在一起就可以了。比如做區(qū)塊鏈，區(qū)塊鏈底層技術(shù)不需要產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的人去做，尤其是2019年5G的展開，AIOT（人工智能物聯(lián)網(wǎng)）方向的發(fā)展讓各個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生劇變，老一代的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的公司其實應(yīng)該有危機感，那怕是我們重度垂直的電商平臺，我們在這方面認知提升出現(xiàn)好苗頭，我們會迅猛地就像在2019年火箭般上升的速度向老一代的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)出挑戰(zhàn)。
主持人：剛才我聽到，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方面，商越更多是從客戶案例角度來闡述我們怎么發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，您這邊還有沒有更多的案例和我們分享嗎？
姜穩(wěn)：采購數(shù)字化今年是個熱點，可能在資本層面在客戶層面都有很深的感知，商越成立短短一年時間也受到很多市場的期待，我們的案例在汽車、電子、互聯(lián)網(wǎng)三個行業(yè)是比較多的，但是時間關(guān)系沒有辦法全部分享。還是拿鏈家舉例，我們現(xiàn)在看到鏈家之前在做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級的時候更多是在供給側(cè)的升級，在鏈家之前的系統(tǒng)里面，供給側(cè)和需求側(cè)的對接是要燒掉很多很多開發(fā)費用，一個系統(tǒng)部署上去不好用，兩年之后換掉，這對于客戶來說不光損失的是開發(fā)成本或者買軟件的成本，更多是時間、戰(zhàn)略的成本。這也是更換系統(tǒng)的遷移成本。所以對于任何一家在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代做過升級或者是做過這種戰(zhàn)略的公司，都會知道以后的軟件生命周期是重要一點。這也是為什么今年SaaS備受關(guān)注的原因，SaaS開箱即用，可持續(xù)迭代，同時規(guī)模化的效應(yīng)被大中型企業(yè)用在自己的采購側(cè)也好，其他側(cè)也好，都非常容易得到用戶的喜歡，因為最終面向的是全員用戶。
我們也關(guān)注企業(yè)自身怎么去做數(shù)字化升級戰(zhàn)略，但是更偏微觀。還是鏈家的例子，可能在一些品類比如名片這個印刷品類，他可能覺得這個品類下面有很多的供應(yīng)商，但是選擇最大的供應(yīng)商的標準只有一個，就是速度，這也是我們預(yù)測未來為什么會有100家市值超過100億的電商公司的原因，是因為電商加速了企業(yè)的運營效率包括MRO，包括印刷等等，以前企業(yè)從來沒有過這樣的生產(chǎn)關(guān)系，我們的生產(chǎn)關(guān)系被變革了，所以才需要采購數(shù)字化的工具。因為效率方面，采購側(cè)對不上供給側(cè)，企業(yè)內(nèi)部有自己的結(jié)算，有自己的賬期，如果供應(yīng)側(cè)是電商，企業(yè)不可能像C端一樣像在京東買東西會先付款然后等待京東到貨，它是有賬期的，它的賬期必須要數(shù)字化的工具或者企業(yè)內(nèi)部的一些流程，必須要有數(shù)字化的工具和供給側(cè)對接。
唐雪松：重慶富民銀行李總，其實您在談企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的時候，企我們公司本身轉(zhuǎn)型升級的時候，公司內(nèi)部的互動是比較好的，公司怎么更好服務(wù)中小型企業(yè)的案例可以分享一下嗎？
李鴻：我們在快消領(lǐng)域的案例。目前我們和收錢吧合作，對小微商戶提供聚合支付，結(jié)合這個商家它的行為，它的平臺記錄，我們建立了一套客戶畫像模型，我們根據(jù)這個客戶畫像模型我們得到了這個商家的經(jīng)營能力和水平。這個產(chǎn)品我們已經(jīng)是全面合作，取得了一個比較好的信貸服務(wù)，有比較好的效果。
唐雪松：這幾位嘉賓發(fā)言的時候，孫總你說話好像有點收著講，你剛才從宏觀的環(huán)境，還有一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型也需要價值變現(xiàn)的問題。中農(nóng)網(wǎng)經(jīng)營的大宗商品，您覺得在這個數(shù)字化做的好的情況下，對于大宗商品交易，有什么比較顯著的效果？
孫煒：我不可能對數(shù)字化這個事情是很排斥的，我們也做很多技術(shù)的改造，但是一定要結(jié)合自己的場景和客戶，這個是前提。因為我們是全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，如果把一個標準的數(shù)字化的產(chǎn)品，覆蓋到全產(chǎn)業(yè)鏈的上下游顯然是不成立的。比如用去區(qū)塊條鏈這個東西，在農(nóng)民身上他是無感的，在交易的過程中，把交易的買賣方，把商品的數(shù)量和價值取得，到后面就離不開跟金融相關(guān)的數(shù)據(jù)，企業(yè)也有本身交易的數(shù)據(jù)，也有企業(yè)公開的數(shù)據(jù)，也有第三方取得的數(shù)據(jù)。我們可能不能像銀行去拿它的征信報告，但是我們可以去拿它的水電費、社保，這樣合法或者有效的數(shù)據(jù)來驗證它的和生產(chǎn)相關(guān)的資源和資產(chǎn)的價值，然后要對資產(chǎn)進行定價，要進行數(shù)字化的呈現(xiàn)，所以當你在全產(chǎn)業(yè)鏈過程當中，去做數(shù)字化的事情，要站在不同的客戶，不同的時間去做的，你滿足了金融和科技的相匹配，別人才會參與到你生產(chǎn)升級的過程，并不是說我們不能這樣做，但是今天是一個大家都很艱難的環(huán)境，你必須要站在對方的角度做更多的設(shè)想，才可以讓這個行業(yè)前進，才可以讓數(shù)字化的程度升級，所以我覺得一定要做這樣一個前提的思考，沒有前提就出手，可能會有比較大的損傷。
唐雪松：其實各位嘉賓對自己業(yè)務(wù)的介紹，以及風(fēng)險企業(yè)轉(zhuǎn)型相關(guān)的實踐經(jīng)驗的時候，我們可以看到，我們在服務(wù)企業(yè)類型的時候，是有一個集中度的，服務(wù)大客戶，中等規(guī)?？蛻簦€是小客戶。我們在研究中也發(fā)現(xiàn)，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，除了跟自身的戰(zhàn)略有關(guān)系，其實也跟自己服務(wù)的企業(yè)大小有關(guān)系。我這里還有一個問題，我們現(xiàn)在是服務(wù)什么類型的客戶為主，選擇服務(wù)這些客戶的主要原因是什么？
熊偉：關(guān)于大企業(yè)和小企業(yè)他們的需求是不一樣的，它有什么你整合它什么，整合資源，從我們的實踐來看兩點。第一點，我們幫中小企業(yè)做采購，幫大型企業(yè)、中等規(guī)模企業(yè)做銷售。大型企業(yè)和中等規(guī)模企業(yè)本身有很強的采購渠道，它的采購概率本身就很低，你再去賣東西給它，可能不是那么容易，但是他們的產(chǎn)品也是需要推廣和銷售的。
第二點，我認為是幫助中小企業(yè)做融資，幫助大型企業(yè)和中等規(guī)模企業(yè)做風(fēng)控。中小企業(yè)是缺錢的，我們通過數(shù)字化風(fēng)控的建立，給他們解決資金。但是大型企業(yè)和中等規(guī)模企業(yè)，一般都是銀行服務(wù)他們，所以一般不缺錢。在這個情況下，我們把數(shù)字化建立的風(fēng)控結(jié)果對他們進行輸出，這些企業(yè)可能不缺錢，但是他們需要知道客戶信用怎么樣，我們可以幫他們做風(fēng)控。
孫煒：我們自己在我們行業(yè)的一點理解，大企業(yè)的不會用，小企業(yè)的不給錢，中等規(guī)模企業(yè)的要看你的綜合服務(wù)能力，這是一個收費的結(jié)果。我們服務(wù)了很多大型的集團，像海天，它是不會用你的采購系統(tǒng)，因為它有自己的系統(tǒng)，所以你要提供另外的延伸的服務(wù)；而夫妻老婆店、中央廚房、奶茶店這種連鎖形勢，他們會用，但是他們不會付費，他們有自己的需求。只有中間的這一部分的用戶，無論是經(jīng)銷商，還是中等型的企業(yè)，一定是在資源，或者是在綜合解決方案方面對你的依賴度是最高的，所以我覺得未來在這個環(huán)境繼續(xù)不友好的大環(huán)境下，我覺得可能還有兩三年的探索，需要去克服這樣一個過程。我們現(xiàn)在的策略，依然是對客戶進行分類畫像，選擇自己可以產(chǎn)生收益的部位。這并不是說小客戶賺不了錢，你要看有什么樣的收益。你的組合能力夠不夠強，能不能為他提供收益。對于中等規(guī)模企業(yè)來講，綜合的金融服務(wù)，加上你的數(shù)字化，加上平臺長協(xié)，類似的產(chǎn)生收益。大型客戶最重要的就是個性化的解決方案，你有沒有可以和它兌換的資格，我們在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)跟他連接的話，就要有議價和協(xié)商的能力。
李鴻：我們一家銀行業(yè)務(wù)比較多，可能對于不同業(yè)務(wù)面對不同客群我們有不同的選擇。我們的服務(wù)是無邊界的。在這方面我們也是定制化，我們是國內(nèi)第一個把線上的存款變成線上標準化的模式，對客戶提供服務(wù)，大家可以了解我們的產(chǎn)品。在支付業(yè)務(wù)方面，我們肯定是服務(wù)于以產(chǎn)品平臺為主，因為支付首先它是2B的。由于我們是一家小的創(chuàng)業(yè)型銀行，像小微和普惠，他們的風(fēng)險還是比較高，所以我們的定位就是小微和普惠。小微我們面向的是終端這一端。在普惠方面的話，我們主要就是靈活用功的行業(yè)，比如保姆、保安、快遞員等，我們提供保障性的小額信用貸款服務(wù)。
姜穩(wěn)：商越主要做中大型企業(yè)，因為中型企業(yè)才有采購。第一是因為它的品類比較復(fù)雜，第二是它采購很分散，第三是因為供應(yīng)商和采購需求用戶可能是分開來的，包括大企業(yè)采購的效率是很難提升的，因為想要做采購的話，首先是集采，要跟稍微有影響力的供應(yīng)商進行談判。我們認為大企業(yè)的采購側(cè)數(shù)字化會改變它的供應(yīng)鏈效率。所以我們主要是圍繞大企業(yè)去做。確實在一些企業(yè)里面，我們也看到了剛才孫總說的，企業(yè)內(nèi)部有自建的系統(tǒng)，這個不光是我們國家，整個世界范圍內(nèi)，好一點的企業(yè)，像西門子也會自建工廠，大企業(yè)有自己的流程、標準和體系，所以它的系統(tǒng)個性化要求是極高的，這也是大中型企業(yè)不好做的原因。但是我們認為，采購這一端，確實是有幾個硬性的，需要升級的點，這個是企業(yè)端自己做會很難受的，第一個就是電商的對接，因為每一個電商都有自己的接口規(guī)范，如果交給大型企業(yè)自己對接的話，對接的成本是我們成本的十倍甚至百倍。第二個，因為大型企業(yè)的系統(tǒng)雖然是比較厲害，像大象一樣，但是它很難敏捷，也就是說在用戶側(cè)，比如說我今天想采購一個晨光的筆，明天我看到齊心的筆很棒，但是齊心的品類不是我的供應(yīng)商，那我就沒有辦法采，這個是很難靈活處理的。它需要采購側(cè)的工具，去幫助它跟各個企業(yè)打通。第三個，其實是剛才苗總講的新技術(shù)應(yīng)用，互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，我們看到大部分的企業(yè)因為自己開發(fā)和獨立部署的模式，浪費了大量的成本，這也是今年為什么采購SaaS比較火的原因。SaaS讓企業(yè)采購實現(xiàn)了在線化和數(shù)字化，數(shù)字化將帶動企業(yè)實現(xiàn)自動化，這將極大釋放個人生產(chǎn)力。如果你能在采購端節(jié)省一個人的時間，你不光是省了這個人的工作量，你還加速了上下游的協(xié)同效率，這是指數(shù)效應(yīng)，所以我們覺得這三點正好作用在一起，促成了整個中國數(shù)字化采購升級時代的到來。
孔祥明：生鮮就是一個很垂直的賽道，在生鮮里面切出一半植物蛋白，剩下就是動物蛋白，這樣我們就要做服務(wù)的深度。我們服務(wù)的對象，我們的愿景是什么？是想讓天下凍品人沒有難做的凍品人生意。從上游講，有生產(chǎn)加工的工廠，從中間講會有國際物流貨代公司，從中間我們有大貿(mào)易商，還有冷庫，冷運車輛，還要有加工商，這些都是飛熊領(lǐng)鮮要服務(wù)的對象。
唐雪松：我們知道今天應(yīng)該是12月20號，馬上就是圣誕節(jié)，接下來就是元旦了，2020年馬上就要來了，大家有一個困難期，首先要預(yù)祝大家節(jié)日快樂，接下來2020年，新年要有新氣象，大家對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有什么期待呢？各位嘉賓用一句話總結(jié)就好。
孔祥明：未來已來，變革就在2020。
姜穩(wěn)：有托比，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會更好。
李鴻：愿產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功，我們和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一起成長。
孫煒：修煉內(nèi)功，隨時調(diào)整。
熊偉：相信在二哥的帶領(lǐng)之下，我們的未來會更加精彩。
唐雪松：感謝大家的祝福。因為時間原因，我們今天的論壇就結(jié)束了。非常感謝大家，也非常感謝臺上的各位嘉賓做的分享。今天的流程到此結(jié)束，謝謝大家。
