不喜言快的董事長(zhǎng)
汽車后市場(chǎng)B2B平臺(tái)三頭六臂，其董事長(zhǎng)宋繼斌不止一次，在各種場(chǎng)合里說過一句話：“有些時(shí)候，慢就是快，2B行業(yè)應(yīng)該是慢牛?！奔词共痪们安磐瓿葾+輪融資，有近2億現(xiàn)錢到手，他仍然堅(jiān)持這一點(diǎn)。
在當(dāng)下千帆競(jìng)渡，狂飆突進(jìn)的汽車后市場(chǎng)跑馬圈地階段，宋的話顯得相當(dāng)不合時(shí)宜。
2018年，汽車后市場(chǎng)供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)，從投資界融資成功達(dá)到58家，其中有14起過億元。經(jīng)歷過2015-2016年資本逃離的嚴(yán)冬，這些投融資象征行業(yè)好像進(jìn)入復(fù)蘇向好的階段。
但是進(jìn)入2019年，整個(gè)投資市場(chǎng)在內(nèi)外的影響下，又開始一路降溫，汽后市場(chǎng)大融資屈指可數(shù)。6月間，B2B平臺(tái)好汽配，獲得6000萬美元D輪融資；三頭六臂在2月、9月先后獲得A輪1.7億和A+輪共3.6億元融資；10月，開思汽配獲得B3輪的2.5億元融資。
以途虎、新康眾、三頭六臂、開思等為代表的汽后參賽選手，業(yè)務(wù)領(lǐng)域嚴(yán)重重疊，正面臨著殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，相繼融資成功后，子彈橫飛貼身戰(zhàn)斗。贏家有望通吃，強(qiáng)者恒強(qiáng)，敗者折戟沉沙。
這場(chǎng)被資本推著的戰(zhàn)爭(zhēng)，規(guī)模確立優(yōu)勢(shì)，速度決定勝負(fù)，而以宋繼斌為代表的三頭六臂管理層，眼睛盯著方向，腳卻沒有踩下油門，而是點(diǎn)在剎車上。為什么？
龐氏陷阱和野蠻人的威脅
在宋繼斌看來，汽車后市場(chǎng)B2B平臺(tái)的發(fā)展，已經(jīng)暗藏泡沫與龐氏陷阱。為了追求更好更大的紙面數(shù)據(jù)，企業(yè)將融來的資金以新填舊，變相撐高流水，達(dá)到危險(xiǎn)境地?！皩?shí)際營(yíng)收并不能支撐這些數(shù)據(jù)，未來肯定要破”，宋繼斌說。
對(duì)泡沫的提防，不在于關(guān)心對(duì)手何時(shí)倒下，而是擔(dān)心自己的處境。宋在一次私下的場(chǎng)合提到了周航總的“易到”。
“易到是一家非常好的公司，有好的團(tuán)隊(duì)，好的模式，有好的業(yè)績(jī)，好的方向；可是轉(zhuǎn)折來源于那次融資，當(dāng)他與滴滴同時(shí)融到不一樣的錢的時(shí)候，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束了。”資金可以把一家?guī)缀鯖]有怎么犯錯(cuò)的公司瞬間擊倒，這就是現(xiàn)實(shí)。
同樣道理，在汽車后市場(chǎng)B2B領(lǐng)域，不管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有多大泡沫，強(qiáng)大資金外援可以保證對(duì)方即使已經(jīng)陷入龐氏陷阱，也能夠有相當(dāng)長(zhǎng)的續(xù)命時(shí)間。在泡沫破裂，轟然倒下之前，這股野蠻力量足以威脅很多公司的生存。
“我們的規(guī)模還不是最大的，我們也不能應(yīng)對(duì)這種量級(jí)的野蠻沖擊”，宋繼斌說，“但是在目前逐步降溫的今天，這種風(fēng)險(xiǎn)在逐漸釋放，那些很妖的商業(yè)模式也開始逐漸褪色。這是好事”。
基于這些判斷，三頭六臂一邊努力發(fā)展，一邊觀察著市場(chǎng)風(fēng)向。頂住沖擊，三頭六臂至今也沒有大規(guī)模燒錢，而是把精力投入到倉配周轉(zhuǎn)率計(jì)算與控制，組織架構(gòu)與人員的調(diào)整這些實(shí)務(wù)中。
要避免流水隱患和規(guī)模隱患，避免可能變得臃腫而低效的團(tuán)隊(duì)。“公司的發(fā)展速度與公司組織結(jié)構(gòu)的強(qiáng)弱正比”，宋繼斌說。
三頭六臂的內(nèi)部的危機(jī)感和與之俱來的審慎發(fā)展戰(zhàn)略，在很多投資界人士看來并不合時(shí)宜。投資基金發(fā)起項(xiàng)目，短的3到5年，長(zhǎng)的也最多10年期限，在有限的時(shí)間內(nèi)，要讓旗下項(xiàng)目高速增值，并迅速沽清變現(xiàn)，是VC方不會(huì)偏移的業(yè)務(wù)模式。沒有一個(gè)VC會(huì)容忍被投方跬步前進(jìn)，這個(gè)時(shí)候，你即便是想穩(wěn)一點(diǎn)，很多VC也會(huì)推著企業(yè)跑。
這一點(diǎn)上，宋繼斌說幸好融資前三頭六臂就做好了準(zhǔn)備。就像投資方要對(duì)三頭六臂進(jìn)行資信背調(diào)一樣，我們同樣也對(duì)自己的投資機(jī)構(gòu)有反向了解，合作之前各方已經(jīng)就三頭六臂的發(fā)展節(jié)奏達(dá)成共識(shí)。盡管這樣，公司仍然不免受到來自各方速度上的壓力，三頭六臂也在盡可能地加快步調(diào)，“不能讓大家太操心”宋繼斌如是說。
在交流中，基于相當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)價(jià)值觀，三頭六臂一直在堅(jiān)持三件事：
一、保證獨(dú)立盈利能力
三頭六臂自營(yíng)產(chǎn)品所占銷售比例高達(dá)80%以上，沒有全方位引進(jìn)產(chǎn)品，塑造多個(gè)盈利點(diǎn)。
宋繼斌堅(jiān)持必須要有強(qiáng)大的自身造血能力抵抗風(fēng)險(xiǎn)，“資金來的時(shí)候，我就跑快點(diǎn)，資金不來，我就跑慢點(diǎn)，錢沒有了，我還可以造血”。
二、不2C，不搶合作伙伴飯碗
三頭六臂至今為止沒有搞修配結(jié)合。有別于其它汽后平臺(tái)把手伸得很長(zhǎng)，擴(kuò)張業(yè)務(wù)范圍，三頭六臂不這樣做的原因，一是不愿意把客戶變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，二是知道邊界，目前先集中在細(xì)分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)先。
三、不激進(jìn)
三頭六臂一直在對(duì)自己品牌作無害化處理，極少對(duì)外打出行業(yè)明星的樣子。宋繼斌極為厭惡“生態(tài)”、“AI”這類炒作詞匯，對(duì)外三頭六臂說自己只是汽后的一個(gè)諸侯。
他們希望通過這種低調(diào)商業(yè)風(fēng)格，最大程度減少敵人，宋說：“我們還很弱小，不要讓人家盯著我們，潛龍勿用。”
到2019年10月，三頭六臂已經(jīng)簽約1739家服務(wù)商，有16000個(gè)SKU，服務(wù)過17萬家修理廠，目前有35個(gè)旗艦店。經(jīng)銷店42個(gè)，19個(gè)省運(yùn)營(yíng)中心，月銷售增長(zhǎng)10%，每年以2到3倍的速度增長(zhǎng)。這家公司以其另類的，非野蠻式的生長(zhǎng)方式，正逐漸脫離“一方諸侯”的概念，這其中是蘊(yùn)含著商業(yè)智慧的。
雖然汽車后市場(chǎng)B2B平臺(tái)戰(zhàn)役還在上半場(chǎng)，野蠻人到底能不能在泡沫破裂之前把一些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)干倒，大家都不清楚。不過有一點(diǎn)是可以肯定的，保守并不意味著不思進(jìn)取。
聽聽宋繼斌私下在說什么，他說：到處諸侯，當(dāng)時(shí)秦國(guó)也是。
