在供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)中，庫存成本是最主要的成本，也是品牌方、分銷商、零售商“最頭疼”的成本。隨著供應(yīng)鏈信息的在線化、數(shù)據(jù)化和智能化，信息的流動、共享和決策支持將有望大幅優(yōu)化庫存，讓正確數(shù)量的庫存出現(xiàn)在正確的時間、正確的地點。
從客戶體驗的維度來看，客戶的需求總是多變的，難以準確預(yù)測。在當前的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的生命周期也越來越短，顧客需求和購買的歷史數(shù)據(jù)將不可用或者作用十分有限。激烈的同質(zhì)化產(chǎn)品競爭也帶來了需求預(yù)測的難度，可能我們能預(yù)估整體市場對某一品類商品的需求，但是單一品牌單一sku就難以預(yù)測。另外對客戶訂單（履約交付產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、價格和時間）的不確定性也要求我們持有庫存。
從上游生產(chǎn)、采購和運輸?shù)木S度來看，我們需要有提前期進行訂單處理、產(chǎn)品的生產(chǎn)和運輸，產(chǎn)品補貨到位之前需要我們持有庫存。同時為了滿足大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模采購以降低采購成本，整車運輸以降低物流成本，我們會傾向于做大訂單，這也帶來了庫存的壓力。
更具挑戰(zhàn)性的是，由于終端需求信息的不透明，提前期等原因，需求在向供應(yīng)鏈上游傳達的過程中，需求的變動程度會逐級放大。例如分銷商不了解終端客戶的需求，就只能根據(jù)下游零售商對他的采購訂單來進行需求預(yù)測和備貨，同時分銷商對上游采購也需要有提前期，因而分銷商對上游采購需求的波動性相比終端需求的波動性就會放大，進而給供應(yīng)鏈整體帶來更大的庫存冗余和資源浪費，這就是供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。
更懂你的客戶：除了依賴歷史的需求銷售數(shù)據(jù)和傳統(tǒng)的市場研究方法之外，我們現(xiàn)在可以通過客戶的線上、線下的用戶行為和數(shù)據(jù)畫像，在算法的幫助下提升對客戶的需求預(yù)測能力。各大電商平臺和相關(guān)的大數(shù)據(jù)公司都會有相應(yīng)的數(shù)據(jù)服務(wù)，另外建立屬于自己的私域客戶，增加與客戶的互動，也有利于我們洞察需求。
共享需求信息：有了客戶需求的洞察之后，將需求信息共享給供應(yīng)鏈的各個節(jié)點，減少信息不對稱性，將能有效減弱牛鞭效應(yīng)。但需要注意的是，即使客戶需求信息能夠完全共享，由于各個節(jié)點的預(yù)測方法和備貨策略存在差異，依然會存在一定的牛鞭效應(yīng)。
主動影響客戶需求：雖然客戶的需求多變，難以捉摸，但我們依然能有主動控制的部分。以價格為例，無規(guī)律的打折促銷，會直接帶來需求的較大波動。穩(wěn)定的價格預(yù)期和規(guī)律性的促銷策略將會形成更加穩(wěn)定的需求預(yù)期。另外，通過預(yù)售、拼團、訂閱等手段，可以提前鎖定相對確定性的客戶需求。
縮短提前期：提前期可以拆分為兩部分，信息提前期（訂單處理和采購決策）和訂貨提前期（產(chǎn)品的生產(chǎn)和運輸）。通過供應(yīng)鏈各節(jié)點的互聯(lián)互通（EDI 電子數(shù)據(jù)交換、SRM 供應(yīng)商管理系統(tǒng)等）以及數(shù)據(jù)支撐的智能采購決策，可以極大地縮短信息提前期。智能制造和智慧物流的發(fā)展以及彼此間的銜接將會有效壓縮訂貨提前期。
減小訂單規(guī)模：產(chǎn)能的在線化、智能化，生產(chǎn)技術(shù)的進步帶來了低成本小規(guī)模生產(chǎn)的可能性。生產(chǎn)運輸?shù)姆侄翁幚恚舆t產(chǎn)品的差異，也使得低成本小訂單成為可能，典型的應(yīng)用是在服裝領(lǐng)域，大規(guī)模生產(chǎn)基礎(chǔ)版以降低制造成本，同時在末端進行差異化印染以滿足客戶小訂單的需求和交付的及時性。另外物流基礎(chǔ)設(shè)施的不斷發(fā)展和市場競爭，降低了全行業(yè)的成本，各類倉干配的線上交易平臺也使得拼單、協(xié)同變得容易。
共享庫存：線上線下一體化的庫存體系，前店后倉的零售體系，同一節(jié)點（零售門店間、分銷商間等）的庫存調(diào)撥體系，供應(yīng)商持有庫存的虛擬庫存安排等都能有效降低庫存成本，削弱牛鞭效應(yīng)。
信息要發(fā)揮上述作用，基礎(chǔ)是信息的在線化和數(shù)據(jù)化，核心是信息的流動和共享。對于垂直一體化程度高的公司來說，例如快時尚服裝品牌ZARA，有內(nèi)生的動力和能力應(yīng)用信息來優(yōu)化庫存，更多需要考慮的是內(nèi)部各部門組織的協(xié)調(diào)和KPI設(shè)置。但對于更多的非垂直一體化的公司來說，由于在供應(yīng)鏈中只是其中一環(huán)，其自身內(nèi)部庫存的最優(yōu)往往和整體供應(yīng)鏈的庫存最優(yōu)不一致，因此公司就必須考慮信息流動和共享所帶來的收益和成本。一般來說，供應(yīng)鏈的鏈主（不同的行業(yè)和發(fā)展階段，鏈主可能是品牌方，也可能是大零售商）往往能夠獲得信息共享的最大利益，會有動力推動信息的在線化、數(shù)據(jù)化和共享，但需要考慮的是，其庫存優(yōu)化節(jié)約的成本也需要進行利益的分配，以保障供應(yīng)鏈各方的持續(xù)參與。
最后歡迎供應(yīng)鏈領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者和從業(yè)者一起交流，探索更多的機會和可能性。
