在零售業(yè)正在經(jīng)歷革新的當(dāng)下，品牌商必須開始有所作為，將轉(zhuǎn)型理念內(nèi)化作轉(zhuǎn)型能力，將轉(zhuǎn)型能力轉(zhuǎn)化為實際行動，通過數(shù)字化變革，真正實現(xiàn)“以顧客為中心”。在由錦囊專家、首席數(shù)字官聯(lián)合主辦的“2019中國數(shù)字企業(yè)峰會”上，畢馬威數(shù)字化服務(wù)合伙人毛健，發(fā)表題為《重塑數(shù)字化增長——中國零售數(shù)字化力量洞察和未來展望》的主題演講，并與現(xiàn)場300位企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新實踐者深度交流。
毛健在演講中談到，中國傳統(tǒng)零售企業(yè)中的卓越品牌均不斷加大在數(shù)字化能力建設(shè)上的投入，以滿足持續(xù)變化的顧客需求，科技運用已經(jīng)幫助這些企業(yè)更加聚焦顧客體驗，并在創(chuàng)新營銷和產(chǎn)品以及提高無縫安全交易上起到了很關(guān)鍵的作用。還有很多企業(yè)仍然沒有實現(xiàn)有效的數(shù)字化營銷和顧客體驗的真正提升，數(shù)字化的敏捷供應(yīng)鏈、彈性組織、數(shù)據(jù)和技術(shù)平臺能力方面相對還很弱，這些能力建設(shè)將是不可回避且需要逾越的巨大鴻溝。中國零售數(shù)字化變革將進入深水區(qū)，能力內(nèi)化、人才激勵、利益分配、權(quán)益糾葛、體制機制等成為變革中不可回避的問題。
以下內(nèi)容根據(jù)毛健在“2019中國數(shù)字企業(yè)峰會”現(xiàn)場的演講整理而成：
畢馬威數(shù)字化服務(wù)合伙人毛健
圖片來源：首席數(shù)字官
零售數(shù)字化，不是單純的企業(yè)信息化升級或增加電商渠道，而是零售企業(yè)通過數(shù)字技術(shù)、業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理的深度融合，圍繞顧客重構(gòu)整體價值鏈和生態(tài)體系，基于數(shù)據(jù)流的加速傳遞、價值深挖和創(chuàng)造的良性迭代循環(huán)， 逐步建立“一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化”到“一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”，再到“一切業(yè)務(wù)用數(shù)據(jù)說話”的能力，驅(qū)動企業(yè)增長模式的重塑。
回答：畢馬威2018年環(huán)球高管訪談顯示，顧客的結(jié)構(gòu)性變化以及創(chuàng)新型商業(yè)模式的涌現(xiàn)已經(jīng)成為亞太區(qū)企業(yè)所面臨的最大的挑戰(zhàn)。在這兩大挑戰(zhàn)下，零售商需要重新思考自己的商業(yè)模式和定位，建立起以顧客為核心的商業(yè)運營體系，從而在這變革狂流中保持自己的競爭力、屹立不倒。
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2019年整個零售行業(yè)變現(xiàn)出七大趨勢。跟2018年五個趨勢相比， 2019年最大的變化，更多偏向于研究客戶。
圖片來源：毛健演講PPT
我重點將幾個方面，體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，從“我們”到“我”。也就是說對客戶個體的研究、對客戶個體本身的需求，會越來越突出。
第二，消費者對價格通情達理。我們很多零售客戶、專家及咨詢機構(gòu)，一直認為零售行業(yè)一定是把最好服務(wù)以最快速度和最低價格給到客戶。這個一定對嗎？企業(yè)成本結(jié)構(gòu)如何支撐最好的服務(wù)、最好的商品、最快的速度和最低的價格組合？事實上，不是所有消費者對價格需要追求最低化，品牌溢價和高價格才能支撐起高服務(wù)體驗。
第三，有數(shù)字意識的消費者將逐漸崛起。尤其體現(xiàn)在90后，對商品的第一意識是拿手機掃一掃二維碼。從商品角度看，我們依然把很多商品當(dāng)成商品在賣，而不是當(dāng)成一個很有效的數(shù)字化觸點。這一點很可悲。
畢馬威對全球CEO的調(diào)查結(jié)果顯示，CEO面臨著三個方面挑戰(zhàn)：第一個變化是消費者的變化，又被叫做“新消費者”；第二個變化是傳統(tǒng)企業(yè)離技術(shù)越來越遠，因為技術(shù)按照指數(shù)型方式在向前演進，但傳統(tǒng)企業(yè)認識技術(shù)的過程是直線型的，二者間的剪刀差越來越大；第三，新模式創(chuàng)新層出不窮，無法預(yù)知競爭者從何而來，及以何種模式出現(xiàn)。
這三個方向的變化導(dǎo)致CEO面臨的最大挑戰(zhàn)是未來的不確定性。這種不確定性，導(dǎo)致了企業(yè)無從尋找新的增長動力，以及利用技術(shù)去賦能自身效率或新增長時，不知道從哪里下手。
首先，從消費者的角度來看，數(shù)字技術(shù)重塑消費者體驗，主要體現(xiàn)在六個方面：互聯(lián)性的、明智的、理性的、自主的、個性化的、脆弱的。做任何技術(shù)或者業(yè)務(wù)部署，圍繞著消費者本身的這些變化，就沒錯。
圖片來源：毛健演講PPT
另外，從技術(shù)角度來看，新技術(shù)演進層出不窮，不用懼怕說未來很多技術(shù)對我們本身會有多大的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)需要踩準(zhǔn)節(jié)拍，很多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)開始和高科技企業(yè)通過合資的方式進行新技術(shù)引入、內(nèi)化和支持具體的業(yè)務(wù)工作。
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第三，從創(chuàng)新模式角度來看，零售消費行業(yè)的未來，新技術(shù)最應(yīng)該賦能的是人貨場鏈接關(guān)系，而不僅僅是人貨場。零售1.0 B2C模式的核心是產(chǎn)品，關(guān)注產(chǎn)品價值；零售2.0 C2B模式的核心是渠道，關(guān)注流量價值；零售3.0 C2b2B模式核心是消費者，關(guān)注顧客與產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)鏈、生態(tài)系統(tǒng)的鏈接價值；零售4.0（CXC）2B模式的核心是鏈接，關(guān)注動態(tài)自治的社交群體和生態(tài)品牌的鏈接價值。而演化的的核心規(guī)律是與顧客的觸點越加碎片化、近身化和價值化，各觸點深刻的融合到顧客的每個生活和工作場景中，而且觸點的價值創(chuàng)造自身閉環(huán)作用愈加凸顯。
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以拼多多為例，打破常規(guī)團購模式，通過社交進行裂變推廣，成為社群電商獨角獸。拼多多新模式快速迭代，使得獨角獸成長周期不斷縮短。這也就意味著，商業(yè)模式迭代提速，新進入者瞄準(zhǔn)零售商痛點提升差異化服務(wù)，獨角獸出現(xiàn)頻率顯著提高。
如何吸引顧客？如何留住顧客？在零售行業(yè)正在經(jīng)歷革新的當(dāng)下，品牌商必須開始有所作為，將理念化作實際的行動，通過數(shù)字化的變革，真正的實現(xiàn)“以顧客為中心”。
回答：卓越品牌均不斷加大在數(shù)字化能力建設(shè)上的投入，以滿足持續(xù)變化的顧客需求，科技運用已經(jīng)幫助這些企業(yè)更加聚焦顧客體驗，并在創(chuàng)新營銷和產(chǎn)品以及提高無縫安全交易上起到了很關(guān)鍵的作用。還有很多企業(yè)仍然沒有實現(xiàn)有效的數(shù)字化營銷和顧客體驗的真正提升，數(shù)字化的敏捷供應(yīng)鏈、彈性組織、數(shù)據(jù)和技術(shù)平臺能力方面相對還很弱，這些能力建設(shè)將是不可回避且需要逾越的巨大鴻溝。
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很多零售企業(yè)的數(shù)字化能力建設(shè)真的做的很好嗎？并不是。
畢馬威提出了零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架“智鏈企業(yè)”，里面一共是八個大指標(biāo)，四十個分指標(biāo)。畢馬威零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心框架，旨在幫助零售企業(yè)實現(xiàn)以顧客為中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
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中國的絕大多數(shù)零售企業(yè)均認識到數(shù)字化的不可逆趨勢，均在進行不同程度的努力，有些零售企業(yè)起步較早，或重視程度較高，或?qū)ψ陨硗ㄟ^數(shù)字化要達成的目標(biāo)認知比較清楚，有些則相反。畢馬威把零售數(shù)字化建設(shè)過程分成五個階段：Explorer探索者（嘗試探索）、Player應(yīng)用者（淺層應(yīng)用）、Manager管理者（深入掌握）、Driver驅(qū)動者（體系成熟）、Reshaper重塑者（生態(tài)賦能）。
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我們根據(jù)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架“智鏈企業(yè)”四十個分指標(biāo)對中國60多家傳統(tǒng)零售企業(yè)定量調(diào)研、定性訪談和聚焦溝通，評測出的結(jié)果是，中國零售數(shù)字化能力仍處于淺層應(yīng)用階段，“實用拿來主義”階段后，中國零售數(shù)字化變革將進入深水區(qū)，能力內(nèi)化、人才激勵、利益分配、權(quán)益糾葛、體制機制等成為變革中不可回避的問題。
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著眼未來，傳統(tǒng)零售企業(yè)需要重點數(shù)字化的“一個目標(biāo)”即關(guān)注創(chuàng)造增量價值，將顧客深度運營、重新定義貨和場、以及促進跨邊拉動效應(yīng)作為“三大抓手”；從產(chǎn)品、顧客、交易和供應(yīng)鏈四個角度構(gòu)建 “四輪驅(qū)動”，加快構(gòu)建技術(shù)平臺和內(nèi)部組織能力“兩層地基”；并積極通過推動數(shù)據(jù)分析能力和外部生態(tài)合作體系升級，打造“雙向支柱”。
“一個目標(biāo)”：改變增長方式，將從渠道和商品出發(fā)，轉(zhuǎn)向從“人”顧客全息洞察出發(fā)，重新設(shè)計和布局多元化“貨” 和“場”，通過“人-場-貨”的高效匹配重塑增長方式，創(chuàng)造增量價值。
“三大抓手”：1）基于顧客全鏈路，從總量、深 度和活躍度等角度深度運營顧客；2）數(shù)字化時代下，“貨”的定義 已經(jīng)模糊，增加了更多服務(wù)內(nèi)容，更多碎片化的觸點出現(xiàn)，線上線下更加一體化的“場”需要被重新定義；3）從平臺角度思考，從需求端對供給端形成跨邊拉動效益，尋求生態(tài)化的數(shù)字化共生，共同創(chuàng)造和滿足顧客體驗。“四輪驅(qū)動”：創(chuàng)新產(chǎn)品、價格和營銷、顧客體驗為中心、無縫安全交易、敏捷供應(yīng)鏈和運營四個動能驅(qū)動“人-場貨”高效匹配，促進需求端的同邊效應(yīng)，拉動“研-產(chǎn)-服”供應(yīng)端的資源供給和生態(tài)合作體系構(gòu)建。
兩層“雙模”地基：從原有緊耦合的信息化系統(tǒng)，拓展升級為數(shù)字化平臺與傳統(tǒng)信息化平臺并存的“雙?！狈绞?，支持“人-場-貨”三要素的邊界拓展、及更加豐富、立體和多元化的高效同邊匹配方式。在業(yè)務(wù)、運營和IT部門內(nèi)培育和引進數(shù)字化人次，由公司統(tǒng)一的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)辦公室統(tǒng)籌推進數(shù)字化建設(shè)，“雙模”方式更快速的反應(yīng)市場變化，并在內(nèi)部形成資源和能力協(xié)調(diào)。
雙向“雙?！敝е涸鰪姅?shù)據(jù)分析驅(qū)動“人-場-貨” 的數(shù)字化和高效同邊匹配，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)價值，進行直觀判斷，并融合外部更廣域大數(shù)據(jù)對高效同邊匹配過程和可能措施進行智能判斷。在原有的商品供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，拓展更多的流量、數(shù)據(jù)、技術(shù)、模型和硬件，以及對應(yīng)顧客需求的更多的服務(wù)和產(chǎn)品生態(tài)合作伙伴，共同融合創(chuàng)造和滿足顧客體驗。
回答：在思考如何面對之前，需要思考的核心問題應(yīng)該是：顧客想要什么？無論是渠道商或品牌零售商、初創(chuàng)企業(yè)或成熟企業(yè)、發(fā)達國家或新興國家市場、線上或線下，將是中國實體零售行業(yè)未來永恒的話題。
這個問題的答案會在未來五年要復(fù)雜更多。這個問題之所以如此重要，是因為顧客需求幾乎每個方面都已經(jīng)改變、正在改變，并且在未來五年將發(fā)生更大變化。這意味著：商品、供應(yīng)鏈、渠道、營銷和交易方式等將會面臨日新月異的改變。一系列新興技術(shù)，特別是物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能，將幫助中國實體零售企業(yè)重新聚焦和重新定位，而可預(yù)期的是，中國實體零售企業(yè)將依托良性協(xié)同的生態(tài)體系，和生態(tài)伙伴共同回答“顧客想要什么？”這個問題。
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零售消費企業(yè)未來目標(biāo)是打造“智鏈企業(yè)”。智鏈企業(yè)，就是透過數(shù)據(jù)和技術(shù)力量構(gòu)建消費者與品牌的高效鏈接，重塑增長方式，創(chuàng)造增量價值。
圖片來源：毛健演講PPT
打造未來的數(shù)字化“智鏈企業(yè)”，首先需要利用生態(tài)圈提供卓越客戶體驗，其次是構(gòu)建賦能和孵化創(chuàng)新業(yè)務(wù)的能力平臺，重塑增長方式；第三是打造內(nèi)部充分融合的協(xié)作模式，通過數(shù)據(jù)賦能進行服務(wù)和業(yè)務(wù)重塑；第四是構(gòu)建與生態(tài)合作伙伴的 “數(shù)字化共生”，構(gòu)建跨平臺的技術(shù)融合、數(shù)據(jù)互通和資源互換機制。但這里有個幾乎一票否決的因素，即組織變革，即使消費者體驗、增長方式、業(yè)務(wù)重塑、數(shù)據(jù)賦能和數(shù)字技術(shù)驅(qū)動能力打造再完美，沒有便隨的數(shù)字化組織變革，沒有持續(xù)進行能力管理和迭代的運營團隊，沒有持之以恒的人才引進機制，所有技術(shù)投資和業(yè)務(wù)創(chuàng)新會僅僅是曇花一現(xiàn)，不會為企業(yè)留下任何價值。
因此我們提前布局未來五年，需要關(guān)注以下六個關(guān)鍵點。
圖片來源：毛健演講PPT
第一：顧客數(shù)據(jù)質(zhì)量將成為公司級績效指標(biāo)。來五年，除銷售收入、利潤、門店數(shù)量、覆蓋區(qū)域、坪效等財務(wù)指標(biāo)外，顧客數(shù)據(jù)質(zhì)量將成為實體零售企業(yè)重要的公司級績效指標(biāo)，其中包括：能被唯一標(biāo)識的顧客數(shù)、可觸達顧客數(shù)、日活\月活會員數(shù)、會員銷售占比、會員復(fù)購率、渠道和觸點覆蓋率、新會員帶入比率、會員單價等等。這些指標(biāo)衡量了顧客持續(xù)運營的實際效果，也是持續(xù)進行品類精化調(diào)優(yōu)和供應(yīng)鏈迭代優(yōu)化的科學(xué)依據(jù)，同時這些與品牌高鏈接度的顧客也是未來進行更多創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式孵化和發(fā)展的基礎(chǔ)。
第二：關(guān)注邊際成本。未來五年，對邊際成本的關(guān)注將提上日程，團購、俱樂部、老帶新和社交裂變等多樣化的營銷獲客手段中衡量營銷效果的指標(biāo)除了有效獲客數(shù)和轉(zhuǎn)化率外，更重要的不是獲客平均成本，而是獲客邊際成本。對于單次活動或階段活動，隨著獲客數(shù)量增加，從品牌資產(chǎn)價值增值和顧客裂變傳播的效果看，企業(yè)都應(yīng)該要求投放在單個新增顧客的營銷費用呈下降趨勢；同樣，在實體門店的商品鋪排上，單個品類和SKU的邊際成本也應(yīng)是呈逐步下降趨勢，基于數(shù)據(jù)分析，逐步消除或者轉(zhuǎn)移長尾商品。進行品類精化，將動銷率低、毛利率低、缺乏競爭力的貨品逐步轉(zhuǎn)移，每個企業(yè)都不可能滿足所有顧客的所有需求。
第三：零售價值鏈被數(shù)字化重塑將成為必然。未來五年，零售仍將是宏觀經(jīng)濟不可或缺的重要組成部分。在新的經(jīng)濟環(huán)境和市場環(huán)境下，顧客需求更加細分、新技術(shù)不斷為實體零售所熟悉和應(yīng)用、渠道日益下沉、金融服務(wù)零售全部環(huán)節(jié)、商業(yè)模式推陳出新、數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值凸顯，整個零售價值鏈被數(shù)字化重塑將成為必然。貨架毛利擠壓式的增長方式將被改變，由顧客決定業(yè)務(wù)模式和技術(shù)，樹狀渠道體系將進一步被神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)型的渠道和觸點所取代，而封閉的垂直供應(yīng)鏈將被數(shù)字化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)所取代。
第四：“千人千面”基礎(chǔ)上的“千點千面”。未來五年，實體門店的顧客體驗功能將大比例增加。標(biāo)準(zhǔn)商品的交易線上化大幅度提升交易效率，對于體驗類商品和服務(wù)，以及顧客需求無直接指向性品類，顧客會有更多時間、更多需求到實體門店體驗身臨其境的感受、無微不至的服務(wù)、豐富情感的溝通、面對面的信任感、定制化服務(wù)等，依托數(shù)字技術(shù)，不同門店將根據(jù)品類特色、覆蓋區(qū)域和所在商圈等差異化特點呈現(xiàn)出多元化和個性化，通過不同觸點吸引來新顧客、服務(wù)好來店顧客，門店被裝在“口袋”里帶回家，并且分享和推介給家人和朋友，每個顧客有 “專屬”的服務(wù)顧問。
第五：深度挖掘供應(yīng)鏈價值。未來五年，中國實體零售企業(yè)將繼續(xù)推進全渠道和業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。一二三線城市零售市場競爭進一步白熱化，競爭的戰(zhàn)火將會蔓延到四五六線城市，不管是繼續(xù)修煉內(nèi)功還是積極提前布局應(yīng)對競爭，不管是深挖區(qū)域顧客真實需求、還是積極利用應(yīng)對下沉市場區(qū)域覆蓋帶來成本劣勢，還是更加分散的區(qū)域市場差異化化帶來的管理復(fù)雜性，都會更加關(guān)注業(yè)務(wù)和技術(shù)的雙輪驅(qū)動。線上和實體將更深度融合，積極推進“全場景、全渠道、全品類、全時段、全客群、全數(shù)據(jù)”的零售新模式，依托數(shù)字化手段，瞄準(zhǔn)能夠服務(wù)好的顧客需求和可以盈利的區(qū)域市場，將市場和將采購、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和服務(wù)等各價值鏈環(huán)節(jié)，尤其是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)會全部面向顧客，將會為業(yè)務(wù)運營和管理帶來深層次的改變
第六：搶奪和培育具有戰(zhàn)略價值的技術(shù)力量。未來五年，在業(yè)務(wù)和技術(shù)充分融合的背景下，數(shù)字化人才和數(shù)字人才的搶奪戰(zhàn)將會打響并持續(xù)升級，技術(shù)力量的高低將決定了零售企業(yè)未來的天花板的高度和發(fā)展速度，提振技術(shù)在零售企業(yè)中的地位。將技術(shù)部門從成本中心定位釋放出來，和業(yè)務(wù)攜手成為重塑增長方式、驅(qū)動數(shù)字化增長的主力軍，滲透和賦能各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，利用數(shù)據(jù)的杠桿創(chuàng)造商業(yè)價值，不斷地改善服務(wù)質(zhì)量和水平，為顧客提供個性化的服務(wù)和極致的購物體驗。
最后不得不提到的顧客利益的保護問題，隨著零售演化的態(tài)勢，各類社交電商創(chuàng)新模式層出不窮，但一個問題被一直忽視了，即社會綜合成本。創(chuàng)新商業(yè)模式使得企業(yè)通過獲客邊際成本下降中獲得收益，但成本轉(zhuǎn)移角度看，這部分成本其實是轉(zhuǎn)嫁給了社會綜合成本，即顧客承擔(dān)的信息安全成本和社會監(jiān)管成本，而信息傳播的無邊界性使得社會綜合成本呈指數(shù)級上升，政府會持續(xù)投入資源進行愈加嚴格的行業(yè)監(jiān)管。在技術(shù)驅(qū)動下，零售行業(yè)和社會監(jiān)管體系就在收益和資源投入這兩個經(jīng)濟要素的持續(xù)相互超越中持續(xù)迭代、演化和進步。
