Uber 上市成了一場災(zāi)難。
在過去五年當(dāng)中，只有 10% 科技公司在美國上市首日股價跌破發(fā)行價。Uber 第一天跌 7.2%、第二天跌 10.37%，市值從上市前計劃的 1000 億美元，暴跌至 622 億美元，已經(jīng)低于它在 2015 年的估值。
這樣的暴跌已經(jīng)不是時機不好可以解釋，在納斯達克交易所近 3500 家公司里，只有不到 3% 的公司最近兩日跌得比 Uber 厲害。
作為曾經(jīng)全球最值錢的私有科技公司，Uber 的上市災(zāi)難成了一個信號。
“這是一個信號。曾經(jīng)最受追捧的 Uber 不得不面對現(xiàn)實，這說明了一些問題。”從 1990 年代開始活躍于科技界、推動了開源概念和 Web 2.0 的 Tim O'Reilly 在接受 The Information 采訪時說，硅谷此前習(xí)慣于認為既然一個公司如此值錢，它一定特別成功，但二者并不總是一回事。
這不是 Uber 一個公司的問題，先一個月在美國上市的全球第三大網(wǎng)約車公司 Lyft 也已經(jīng)跌掉 1/3 市值。而曾經(jīng)估值僅次于 Uber 的第二大網(wǎng)約車公司滴滴雖然還沒上市，也和 Uber 一樣深陷虧損泥潭，去年虧損超過 100 億人民幣。
Uber 和滴滴不只是中美最值錢的科技創(chuàng)業(yè)公司，它們所在的網(wǎng)約車生意也一直都是作為所謂數(shù)字經(jīng)濟（或者所謂新經(jīng)濟）的代表。
網(wǎng)約車的便利和影響不可否認也不應(yīng)該被否認。Uber 和滴滴這兩家公司的存在本身就是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)的說明——在此之前，出租車公司往往是局限在一個城市的生意，不會覆蓋幾億人乃至十幾億人的市場。
但它們所面臨的困境恰恰說明了網(wǎng)約車這樣的形態(tài)，是一種偽數(shù)字經(jīng)濟：看著是存于 app 上，不用雇傭司機規(guī)避傳統(tǒng)出租車公司的經(jīng)營成本，但其實線下運營的錢最后還是省不下來。
與此同時，Uber、滴滴們以早年純互聯(lián)網(wǎng)公司的增長與前景講述著自己的創(chuàng)業(yè)故事，最終只能靠燒錢補貼龐大的線下開支，維持互聯(lián)網(wǎng)式的增長。
類似的偽數(shù)字經(jīng)濟普遍存在于近十年誕生的新生商業(yè)模式，團購、O2O、共享單車……一個比一個依賴線下，參與其中的公司也更早暴露出問題。
這樣一個偽數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展歷程，恰恰是互聯(lián)網(wǎng)公司滲透各行各業(yè)的歷程。如馬克·安德森所說，“軟件正在吞噬世界”，但軟件吞噬完世界之后并沒有讓現(xiàn)實世界的支出消失。
常見的網(wǎng)約車公司大概可以分為兩種，一種是像滴滴、Uber 這樣，做平臺，整合閑置的車輛與司機資源，配對乘客的出行訂單，平臺通過收取傭金獲利；另一種是像神州專車、吉利曹操出行，自己造車、買車、租車，組建專門的司機團隊，再向乘客提供服務(wù)。
顯然，整合閑置資源，比自建團隊，更容易擴張規(guī)模。根據(jù)極光大數(shù)據(jù)的網(wǎng)約車市場報告，滴滴在 2018 年底的月活用戶為 6600 萬，而神州專車和吉利曹操加起來還不到滴滴的 10%。Uber 在 2018 年底的月活用戶也達到 9100 萬。
但規(guī)模越大，虧損反而越大。例如，滴滴在 2018 年虧損達到 109 億元，是 2017 年的 4 倍多；Uber 在 2016 - 2018 年的收入分別為 38.45 億美元、79.32 億美元、112.7 億美元，虧損分別為 3.7 億美元、22 億美元、18.5 億美元。
虧損的主要原因，在于給司機、乘客的補貼停不了。
去年，滴滴抽傭比例為19%，但給司機的補貼占 7%，全年總共為司機發(fā)放了 113 億補貼；其余業(yè)務(wù)經(jīng)營成本占 10%，納稅、支付手續(xù)費等占 4%，加起來 21%，還虧 2%。
Uber 則到上市以后，沒有公布獲取司機、補貼司機的具體成本、也沒有公布司機和乘客的流失情況（這決定著 Uber 能不能在不補貼的情況下健康發(fā)展）。不公布數(shù)據(jù)，本身已經(jīng)說明了問題。
美國當(dāng)?shù)貢r間周一上午，面對股價暴跌，員工資產(chǎn)快速縮水，Uber 現(xiàn)任 CEO Dara Khosrowshahi 在給員工的郵件里寫道：“回憶一下，F(xiàn)acebook 和亞馬遜上市之后有多艱難。再看看它們今天。我們的路徑會是一樣的?！?/p>
像以往一樣，Uber 以早先成功的互聯(lián)網(wǎng)公司類比自己。亞馬遜、淘寶建立在線零售平臺；Facebook、Google 通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)建立廣告分發(fā)平臺；騰訊通過互聯(lián)網(wǎng)分發(fā)游戲。這些公司完全仰賴互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字渠道建立商業(yè)模式，獲得豐厚回報，是數(shù)字經(jīng)濟的開始。
無論是長年賺錢的阿里、騰訊，還是曾經(jīng)長期不盈利的亞馬遜，它們最重要的特點，是資本持續(xù)凈流入而不是流出，這意味著它們能形成對上下游的議價能力，用別人的錢來發(fā)展自己的業(yè)務(wù)，進一步提高競爭優(yōu)勢。
典型如亞馬遜。即使早幾年不盈利，也不斷銷售獲取越來越多的凈現(xiàn)金流入，進而不斷提高經(jīng)營效率、將現(xiàn)金用于投資未來發(fā)展所需要的基礎(chǔ)設(shè)施，比如自動化倉儲中心、云計算研發(fā)，建立競爭壁壘。
所以，很多自稱為平臺的公司，最大的問題根本不是未來能否盈利，而是企業(yè)在逐漸形成規(guī)模優(yōu)勢和競爭力以后，始終無法穩(wěn)定甚至確定所需成本、費用、甚至資產(chǎn)負債。
Uber、滴滴做網(wǎng)約車，沒有租車買車的成本，但給司機和乘客的補貼終究省不了。補貼投入投進去就消失了，和亞馬遜早年把錢投入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，未來提升效率產(chǎn)生收益完全不是一回事。而網(wǎng)約車基本和司機都能做到每周結(jié)算薪資，不可能像電商一樣占用商家資金數(shù)月——亞馬遜已經(jīng)做到平均占用商家資金兩個月以上，用于投資新業(yè)務(wù)新技術(shù)。
比較之下可見，整合閑置司機所要付出的成本，比預(yù)期的要高很多。像滴滴、Uber，逐漸形成規(guī)模優(yōu)勢后，要想培養(yǎng)穩(wěn)定的供應(yīng)，需要這些共享平臺上的汽車、司機越來越職業(yè)化，越來越依賴它們。要想在同類競爭對手中脫穎而出，還需要更便宜。這就要求平臺持續(xù)補貼，才能留住司機。
最后反而是自己組建司機團隊、承擔(dān)高昂車隊成本的神州專車，開始展現(xiàn)出盈利能力。從 2016 年的虧損 36.7 億、2017 年虧損 3 億，到 2018 年盈利 2.7 億。
留住司機之后，還要面臨管理問題、安全問題。因此，原本看似外部的協(xié)作方，其實逐漸成為了公司內(nèi)部的成本，用戶可能提起的訴訟或維權(quán)，也在實質(zhì)上逐漸成為公司的負債。
而且，即使留住司機，也不一定留得住乘客。2018 年 1 月－4 月，美團曾經(jīng)短暫向乘客提供比滴滴更大力度的補貼。
結(jié)果在上海，上線出租車和快車服務(wù)不到 20 個小時，美團打車宣布日訂單量突破 10 萬單，上線第三天，單日完成訂單量突破 30 萬單，在上海的市場份額已達到三分之一。現(xiàn)在又冒出來高德地圖這樣的競爭對手把客流分給其它打車平臺。
同樣的競爭形勢也發(fā)生在美國，Uber 市場份額再大，始終也面臨 Lyft 的挑戰(zhàn)。同樣的道理，Uber 早早開始的全球化并沒能阻止一個個競爭對手在中國、俄羅斯、東南亞撬走市場。
這和產(chǎn)品性質(zhì)有關(guān)。絕大多數(shù)人在選擇打車應(yīng)用的時候只考慮現(xiàn)在能不能快速叫到車，而不是之后什么時候出國、出游是不是能用同一個 app 打到車。只要新近競爭對手能在一個城市做到足夠密度，就不需要擔(dān)心行業(yè)巨頭多年燒掉數(shù)百億在全球全國建立的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
這意味著，整合外部司機的網(wǎng)約車行業(yè)是一個客戶黏性很低的市場，一旦提供補貼和低價就能拿到市場份額。原本行業(yè)領(lǐng)先者的規(guī)模優(yōu)勢其實不堪一擊，需要持續(xù)不斷消耗資本才能維持表面優(yōu)勢，而這個行業(yè)的發(fā)展也只會是價格戰(zhàn)和整合的輪回。
這也是滴滴、Uber，跟亞馬遜最大的差別。亞馬遜可以向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游占用資金，通過調(diào)節(jié)賬期，把給供應(yīng)商、商戶的錢，先去投資新技術(shù)、新業(yè)務(wù)。而滴滴、Uber 既難以向司機拖賬，也無法確定哪天突然遇到打補貼戰(zhàn)的新對手。于是，它們的規(guī)模優(yōu)勢能夠帶來的競爭優(yōu)勢非常薄弱，需要大量融資和持續(xù)補貼來維持這種短暫的競爭優(yōu)勢，但自己的凈現(xiàn)金流始終很難積累起來。
現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難，通過忽略本應(yīng)承擔(dān)的成本來快速發(fā)展的，當(dāng)然少不了共享單車行業(yè)。
共享單車，是 2016 年才出現(xiàn)的事物。作為這個行業(yè)的先行者，摩拜在 2016 年 4 月在上海投放單車，8 月進入北京街頭，拉開了這個行業(yè)熱火朝天的“融資—造車—投放”浪潮，卻不僅不知道怎么盈利，還忽略了城市管理、道路交通和公共安全可能帶來的成本。
共享單車的商業(yè)模型很容易理解：自己建廠造車或者讓單車廠商造車，給單車裝上智能鎖，投放到街頭，用戶手機掃二維碼拿車，騎行完畢后付費，半小時 0.5 元或 1 元。
但智能鎖的造價可能很高。上市公司永安行也有涉及共享單車業(yè)務(wù)，在 2017 年披露過詳細的造車成本，車鎖、控制器占造車成本 50%，車身只占 15%。
造車貴，收費低，讓共享單車從出現(xiàn)開始，就面臨著盈利能力的疑問。
只不過，雖然這個商業(yè)模式談不上有新意，但時值 2016 年，互聯(lián)網(wǎng)人口紅利還沒完全耗盡，整個社會依然處于創(chuàng)業(yè)、投資的熱潮之中，與互聯(lián)網(wǎng)沾邊的新項目很容易受到資本熱捧。
掃碼騎單車也被包裝成了互聯(lián)網(wǎng)改造城市出行的新風(fēng)潮，摩拜在進北京后的 4 個月時間，就拿到了 4 筆融資，少則數(shù)千萬美元，多則上億美元。同行業(yè)的 ofo、小鳴單車、優(yōu)拜、小藍等多家公司也不斷拿到融資，迅速在各城市投放單車。
共享單車公司爭相在多個城市密集大量投放，是沒有考慮到為占用公共資源付費的。各地方政府逐步意識到大量單車的停放，對道路交通、公共安全的影響，開始扣押違規(guī)投放的車輛，要求劃定專用停車位，甚至禁止各公司繼續(xù)投放單車，改用配額招標制。
即使不考慮遲早會到來的城市公共管理成本，共享單車的商業(yè)模型也有硬傷：單車的折舊速度比預(yù)期快，平均每天使用時間比預(yù)期短。
目前上海的共享單車標準要求單車 3 年報廢，而摩拜、ofo 的造車成本一直有各種說法，暫且以其中偏低的摩拜 550 元/輛、ofo 270 元/輛來計算。
3 年后報廢，意味著這兩家公司的單車每年折舊分別為 183 元、90 元。又根據(jù)此前摩拜 CEO 曾經(jīng)透露的，摩拜的車輛使用率低于 10%，也就是每天大概被使用 2 小時。排除下雨下雪等天氣，按每輛平均被使用 300 天，一天 4 次，一次 0.5 元計算，一輛單車一年產(chǎn)生收入大約 600 元。
但是，即使不考慮巨大的營銷成本和人力運營成本——比如你在路上看到運單車的三輪，共享單車也有高損耗率問題。根據(jù) ofo 員工的透露，ofo 的損耗率約 20%，摩拜約 10%，也就是說，每年 10%－20%的單車沒了。加上單車公司之間為搶用戶進行的補貼大戰(zhàn)，長期并不怎么收錢。共享單車業(yè)務(wù)從理論上可能賺錢，變成實際上虧無底，再正常不過了。
至今，共享單車這種低資本支出，自己設(shè)計產(chǎn)品甚至建設(shè)產(chǎn)能的公司，在度過狂歡階段后，終究要為漏洞明顯的商業(yè)模式付出代價，還要面對城市管理、道路交通帶來的成本?，F(xiàn)在這個行業(yè)的公司已經(jīng)成為爛攤子，ofo 給用戶退押金遙遙無期，摩拜單車在被美團收購后，去年 4 月到 12 月期間，產(chǎn)生了 45 億的虧損。至于二線共享單車公司，已經(jīng)基本全倒閉。
預(yù)期可以省錢，實際卻要燒更多錢的，還有在線教育。
理論上，把學(xué)生的課外培訓(xùn)、成人的職業(yè)教育搬到網(wǎng)上，可以打破時間空間限制，讓教學(xué)多樣化，使“因材施教”變得可能，教育機構(gòu)也可以省下房租和一部分教室成本。
但實際上，營銷費用、招生成本居高不下， 對學(xué)生缺乏約束，教學(xué)質(zhì)量變得更難保證。
51Talk、英語流利說、滬江、尚德教育、樸新教育等互聯(lián)網(wǎng)教育公司清一色持續(xù)虧損，僅有新東方在線，憑著“新東方”的品牌效應(yīng)，成為唯一有盈利的公司——這本身是新東方長年線下發(fā)展的積累。
在國內(nèi)，由于教學(xué)資源分配不均且稀缺，學(xué)校也習(xí)慣給學(xué)生統(tǒng)一教學(xué)，學(xué)生的課外培訓(xùn)需求一直存在，也催生了龐大的線下培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)。
但是，由于課程內(nèi)容存在地域差異等原因，整個行業(yè)還非常分散，新東方、好未來這兩家全國性的公司，市場占有率也不超過 5%。線下教育對學(xué)生、教師雙方時間與空間的要求限制了它的發(fā)展速度，這些是在線教育的起點。但在線教育帶來的新問題逐漸抵消了它理論上可以節(jié)約的成本。
首先是教學(xué)質(zhì)量問題。
很多平臺都有即時打分、評估的機制。例如，英語流利說在 App 里，會對用戶語音進行識別打分，還會在用戶每次學(xué)習(xí)完課程后對技能水平進行評估，讓用戶實時了解學(xué)習(xí)情況、通過 AI 技術(shù)對口語語音進行糾正。又例如，滬江的網(wǎng)站提供專用的課件系統(tǒng)，學(xué)生回答測驗問題或點擊互動組件啟動課堂，系統(tǒng)就可以通過學(xué)生的回答、反饋為其定制學(xué)習(xí)計劃。
系統(tǒng)可能很完善，但沒有實體課堂對學(xué)生的約束，學(xué)生一關(guān)頁面，課程就結(jié)束了。此外，平臺基本是以隨機匹配教師的方式來直播/錄播課程，這也導(dǎo)致教師對學(xué)生的情況缺乏了解。這顯然不是因材施教。
對于教學(xué)質(zhì)量的最基本疑問導(dǎo)致家長對這種新事物接受程度低，在線教育平臺需要花更多營銷費用說服客戶，這就導(dǎo)致招生成本非常高。
不管是擁有超過 800 萬付費用戶的滬江，還是號稱用人工智能教英語的英語流利說，營銷費用甚至都超過總營業(yè)收入，導(dǎo)致虧損規(guī)模越來越大：2015 - 2017 年，滬江分別虧損 2.80 億元、4.22 億元、5.37 億元；2016 - 2018 年，英語流利說分別虧損 0.89 億元、2.43 億元、4.88 億元等等。
甚至，不僅是純線上教育公司虧錢，連原本在線下賺錢的培訓(xùn)公司，轉(zhuǎn)到線上業(yè)務(wù)，也開始虧錢。比如早年基本壟斷成人學(xué)歷教育的尚德，在 2014 年關(guān)閉發(fā)展近十年的全部線下校區(qū)，轉(zhuǎn)型在線直播教育，最后營銷成本急劇上升。反映在職員結(jié)構(gòu)中，就是尚德教育有超過 4000 名銷售，是教師團隊的 6 倍，從而產(chǎn)生了驚人的銷售和管理費用。2015－2017 年，尚德教育營銷費用分別為 3.33 億元、5.04 億元、 13.52 億，最終虧損 3.18 億元、2.54 億元、9.19 億元。
攜程董事長梁建章今天最關(guān)心的議題大概還是人口。而 20 年前創(chuàng)辦攜程時，他想著怎么把硅谷的“鼠標+水泥”模式用在攜程上。
攜程成立于科技泡沫破裂前夕的 1999 年。2003 年，攜程以前九個月 2919 萬元凈利潤的財務(wù)表現(xiàn)在納斯達克上市，89% 的首日漲幅創(chuàng)納斯達克交易所 2000 年以來最高紀錄。
按照 2013 年梁建章在《福布斯中文網(wǎng)》撰文的回憶，能在互聯(lián)網(wǎng)公司快速死亡的 2000 年代初盈利并快速上市，靠的是“呼叫中心+互聯(lián)網(wǎng)”。
“鼠標+水泥”其實就是線上、線下共同運營的另一種話術(shù)。通過這種模式，一家公司將線下（水泥）和線上（鼠標）的渠道或商品和服務(wù)結(jié)合在一起。線下可以以紙質(zhì)目錄存在，也可以是提供電話下單的呼叫中心。
攜程當(dāng)時有一個 500 人規(guī)模的呼叫中心團隊，提供 7x24 的雙語服務(wù)。他們的任務(wù)是在 180 秒時間里根據(jù)顧客的需求銷售對應(yīng)的商品。為此，攜程租了 30 部電話、每部電話有 8 個分機，使它同時能接 240 個電話。另外，攜程還招募 40 名內(nèi)部電話銷售人員，職責(zé)是致電準客戶并向他們介紹產(chǎn)品和服務(wù)，向非經(jīng)常客戶介紹公司的最新發(fā)展，并鼓勵他們更經(jīng)常使用自家的服務(wù)。
這種做法和當(dāng)時國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)和手機用戶的構(gòu)成比直接相關(guān)。2003 年，中國網(wǎng)民數(shù)約為 6800 萬人，而手機用戶超過 2.5 億。
2003 年的前 9 個月，攜程靠打電話、接電話拿到的訂單是在線訂單的兩倍以上。
上市之后，攜程沒有再公布電話人工成本的數(shù)據(jù)。但以運作呼叫中心為主的服務(wù)成本占總收入的比重，先是從 2000 年的 30.2% 下降到 2003 年的 13%，而后在 2005 年又回升到 17%。
和后來的網(wǎng)約車不同，攜程雖然承擔(dān)了傳統(tǒng)電話銷售的成本，但這只是營銷層面，業(yè)務(wù)背后的業(yè)務(wù)流程，不管是爬蟲抓取航空公司和酒店價格、在線處理訂單還是非?；ヂ?lián)網(wǎng)。
類似攜程那樣靠線下做營銷，持續(xù)了很長時間。比如早年各種網(wǎng)游公司在網(wǎng)吧的推廣，還有早期團購、出租車大戰(zhàn)期間的地推。
2010 年前后的“百團大戰(zhàn)“最能體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司集體對線下的重視。四五百家團購網(wǎng)站在全國開分站點，把當(dāng)?shù)夭惋?、生活服?wù)的商家搬到網(wǎng)上。不到一年時間，參與的團購網(wǎng)站倍增至四五千家。
由于團購網(wǎng)站本身和他們銷售的商品高度同質(zhì)化、且競爭者眾多，但與此同時商家數(shù)量和消費者購買力存在上限，因而團購網(wǎng)站付給商家和消費者的補貼數(shù)多寡，以及他們地面推廣團隊的效率高低，決定了誰能從這場競爭中存活。
地推團隊出名的就是美團。它們堅持地推“自營“：一家家商家去拜訪，每天雖然只上一單團購，但是保證質(zhì)量，流量也一次導(dǎo)入一個商家。
時任美團運營負責(zé)人干嘉偉后來在公開場合說，大量團購公司補貼餐飲、電影票，換來了流水和交易額，但結(jié)果是，一旦不補貼，流水就沒了。根據(jù)他的口述，美團不止補貼消費者，還找細分領(lǐng)域排名靠前的商家、答應(yīng)一個銷量數(shù)字，但要求獨家合作，然后貼錢完成銷量、實現(xiàn)承諾。
干嘉偉早年供職于阿里巴巴。他和滴滴的程維一道，都曾經(jīng)是阿里巴巴地推團隊“中供鐵軍”的成員?！爸泄敝傅氖侵袊?yīng)商，阿里巴巴試圖說服中國制造業(yè)公司在自己的跨國貿(mào)易平臺阿里巴巴上開張，它的地推團隊一邊要說服這些傳統(tǒng)制造業(yè)公司上網(wǎng)賣貨，一邊還要驗證它們是不是騙子。
一位在阿里巴巴地推團隊工作一年半的銷售告訴《好奇心日報》，他 2010 年年初入職就被派到阿里巴巴杭州總部帶薪培訓(xùn)一個月，主要任務(wù)是背阿里巴巴企業(yè)價值觀，以及熟悉產(chǎn)品。
電話中，他還記得阿里當(dāng)時的幾句宣傳語，例如“簡單事情重復(fù)做，重復(fù)事情堅持做”。
正式入職后，他被分派到阿里巴巴上海松江運營點，每天八點到崗，八點半出門走訪客戶?！拔覀兟飞弦话愣荚诼?lián)系第二天要拜訪的客戶，”他說，“當(dāng)天則基本上下午各拜訪一家已經(jīng)事先約好的客戶，然后對其周邊廠商進行‘陌拜’。”陌拜其實就是不預(yù)約、直接上門拜訪。
他所在的團隊不少人包車跑客戶，一天 200 元。根據(jù)他的估算，銷售一天要打上千電話，才有可能完成指標：每天說服兩家公司同他面談。
再后來無論是支付寶還是其他互聯(lián)網(wǎng)公司，推廣產(chǎn)品就沒少過地推環(huán)節(jié)。滴滴、快的打車也是派人在線下蹲守，舉著二維碼讓路人掃碼下載應(yīng)用，然后告訴對方怎么用上補貼免費打車。同時派人去出租車司機聚集的地方，手把手教司機裝應(yīng)用、開銀行賬號。
而 2010 年就成立的 Uber，最早甚至要給司機買 iPhone 換掉他們的功能手機。
滴滴一開始只是讓出租車司機用自己的 app 接單，但控制出租車司機的還是出租車公司，這些公司在每個城市都被幾家當(dāng)?shù)毓舅鶋艛啵静豢赡転榈蔚螏砗侠淼氖杖搿?/p>
類似的美團點評早年做團購、做線下餐飲的信息服務(wù)整理，已經(jīng)可以是賺錢的生意，但它們只是商家諸多營銷渠道之一，并不真正決定一間餐廳的訂單量。這個行業(yè)做到最大也就是美國 Yelp 加 Groupon 的規(guī)模。目前這兩個公司市值合計 45 億美元，不到美團的 1/10。
最后滴滴效仿 Uber 自己接觸司機做生意，付出了巨大的經(jīng)營成本，但因為可以決定司機能不能接單、接到什么單，它最終可以從每單抽取收入。
而美團自己做起外賣，承擔(dān)組織外賣配送的成本。美團招股書顯示，在它開始做外賣的 2015 年，每從用戶那里獲得 100 元，就要倒貼 123.7 元。但也因為巨額虧損，美團可以很大程度上決定一個餐廳獲得的訂單量，餐廳不但要支付提成，還要在外賣平臺打廣告。
沒有在線下停留在營銷階段（或者說地推），付出巨額虧損之后，這些平臺變得越來越不“數(shù)字經(jīng)濟”，但同時也因此滲透進一個行業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了打車、外賣行業(yè)曾經(jīng)根本無法想象的大公司。
“偽”數(shù)字經(jīng)濟本身沒什么不好，問題在于互聯(lián)網(wǎng)公司往往還以純數(shù)字經(jīng)濟的低成本預(yù)設(shè)未來
“數(shù)字經(jīng)濟”本來就是一個模糊的概念，“偽數(shù)字經(jīng)濟”也一樣。一個公司經(jīng)營的好壞，創(chuàng)造的價值并不由“真”、“偽”而決定。
曾經(jīng)對線下投資頗為謹慎，嘲笑京東自建物流的阿里巴巴，在快遞業(yè)的投資也已經(jīng)能排進整個快遞公司市值的前三。而在一系列在線生鮮失敗之后，盒馬也一家一家開進購物中心。
同樣的，亞馬遜一邊將電商業(yè)務(wù)做得越來越平臺化，降低自己的成本，一邊在線上生鮮多年不成后斥資超過百億美元收購 WholeFoods 有機生鮮超市，甚至開始開線下書店。
這些線下投入并非是因為它們不知道會燒錢，而是因為這是徹底進入一些行業(yè)所必需的成本。
問題在于，互聯(lián)網(wǎng)公司越來越多利用線下建立競爭優(yōu)勢，卻假設(shè)，因為自己是互聯(lián)網(wǎng)公司，必要的成本就會消失。
在這樣的假設(shè)下，Uber 決定維持一個互聯(lián)網(wǎng)公司所應(yīng)有的高速增長，以達到一個低邊際成本公司所可能有的規(guī)模。畢竟它從成立到上市，都在畫全球出行相關(guān)市場有 5.7 萬億美元（相當(dāng)于全球 GDP 的 7%），自己拿到一小部分就可以的創(chuàng)業(yè)公司大餅。
為了維持這樣的增長，Uber 設(shè)立了一個相對較低的每單提成，持續(xù)壓著每單打車的費用——這導(dǎo)致司機容易流失。又持續(xù)補貼司機減少流失、補貼乘客反擊競爭對手。
Uber 的早期投資人 Bill Gurley 2016 年就公開警告過科技公司今日不顧成本只求增長的危險，認為所謂獨角獸公司們應(yīng)該接受自己沒有那么高價值的現(xiàn)實，降低估值、縮減成本盡早上市。但 Uber 沒有這么做，最后它的 CEO 和 Bill Gurley 都在一系列沖突后淡出公司運作。而又燒了三年錢的 Uber，錯過了更好的市場環(huán)境，成為互聯(lián)網(wǎng)公司歷史上最糟糕的 IPO。
Uber 今天面對的問題廣泛存在于這一代滲入實體經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)公司，而它們從效率、到對投資方、消費者的價值往往都還遠不如 Uber。
伴隨著軟件吞噬世界，“鼠標+水泥”成為互聯(lián)網(wǎng)公司的標配?；ヂ?lián)網(wǎng)公司不可避免地承擔(dān)起更多水泥部分的成本。
