過(guò)去半年,社區(qū)團(tuán)購(gòu)備受關(guān)注。在擊穿社區(qū)場(chǎng)景之后,微信電商第一次有機(jī)會(huì)將觸手延伸到本地生活服務(wù)領(lǐng)域。精準(zhǔn)而龐大的社區(qū)人群,對(duì)于線上電商和線下零售,無(wú)疑都是緩解流量焦慮的良藥。
經(jīng)過(guò)半年的洗牌,“千團(tuán)大戰(zhàn)”還在繼續(xù),但頭部效應(yīng)已經(jīng)初步形成,中小玩家在下半場(chǎng)的機(jī)會(huì)已經(jīng)所剩無(wú)幾。這也意味著,頭部陣營(yíng)在模式和打法上的迭代,已經(jīng)足以代表社區(qū)團(tuán)購(gòu)演化的路徑和真正的空間。
能不能誕生下一個(gè)美團(tuán),很大程度上也取決于這些頭部企業(yè)在2019能交出怎樣的成績(jī)單。而上線剛剛半年的十薈團(tuán)(有好東西孵化),于近期率先公布了其2019的最新戰(zhàn)績(jī)。
數(shù)據(jù)顯示,繼去年年底破億之后,十薈團(tuán)的月GMV在2019年1月份達(dá)到了1.5億人民幣,目前已覆蓋全國(guó)60多個(gè)城市1000萬(wàn)城市家庭,擁有150萬(wàn)會(huì)員和約4萬(wàn)個(gè)團(tuán)長(zhǎng)。
不到一年,何以從零做到第一陣營(yíng),并跨過(guò)GMV破億的分水嶺?近日,野草新消費(fèi)深度專訪了有好東西創(chuàng)始人陳?ài)褪C團(tuán)CEO王鵬,結(jié)合十薈團(tuán)的實(shí)踐,看看他們?nèi)绾卫斫馍鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)模式的機(jī)會(huì)與終局。
文 | 折原
去年7月,我們?cè)陀泻脰|西創(chuàng)始人陳?ài)盍倪^(guò)一次,詳見(jiàn)《獲徐小平4次投資,5萬(wàn)微信群,單月流水破8000萬(wàn),有好東西陳?ài)?「重模式」是社交時(shí)代的電商壁壘》?？催^(guò)這篇報(bào)道的讀者應(yīng)該還記得,在創(chuàng)立有好東西之前,陳?ài)羞^(guò)3年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
這三年,圍繞農(nóng)產(chǎn)品,陳?ài)珡霓r(nóng)村的公益電商做到縣城的本地生活服務(wù),一路摸爬滾打,嘗試摸索過(guò)N種模式,最終卻發(fā)現(xiàn):當(dāng)時(shí)縣鄉(xiāng)的消費(fèi)力根本支撐不起自己的商業(yè)構(gòu)想。
于是,被“逼”到一線城市的陳?ài)诒本﹦?chuàng)立了有好東西。但在兩年之后的2018年,十薈團(tuán)悄然上線,曾在縣鄉(xiāng)折戟的陳?ài)坪跤钟辛藲⒒叵鲁潦袌?chǎng)的信心。
“在三四五線城市,核心要解決的就是客單價(jià)的問(wèn)題,社區(qū)團(tuán)購(gòu)提供了一個(gè)解決方案?！标?ài)忉尩?此前在縣鄉(xiāng)的創(chuàng)業(yè)難以為繼,就是因?yàn)橄M(fèi)力的問(wèn)題,一旦停止補(bǔ)貼就無(wú)法支撐。
其實(shí)在3年前,陳?ài)涂吹搅松鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)的模型,“有好東西其實(shí)是社區(qū)團(tuán)購(gòu)在一線城市的變種,甄選師和團(tuán)長(zhǎng)是一碼事?！爸徊贿^(guò)因?yàn)橐痪€城市用戶的時(shí)間成本問(wèn)題,有好東西將履約的工作承擔(dān)了下來(lái)。
經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展,一些區(qū)域的社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)婕议_(kāi)始能做到上億的規(guī)模,也代表著這一模式基本被驗(yàn)證。加上拼多多的上市,讓市場(chǎng)對(duì)社交零售有了很大的認(rèn)可,社群模式在消費(fèi)者端的接受度也越來(lái)越高……凡此種種,都在告訴陳?ài)?社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式到了可以釋放的時(shí)間點(diǎn)。
對(duì)于陳?ài)珌?lái)說(shuō),有好東西在一二線城市已經(jīng)做得比較深入了,但下一步如何突破三四線城市,走向全國(guó)?“十薈團(tuán)會(huì)是我們做下沉市場(chǎng)的主要手段?！?/p>
于是陳?ài)业搅恕扒F(tuán)大戰(zhàn)”的親歷者,曾在愛(ài)鮮蜂任高級(jí)運(yùn)營(yíng)副總裁的王鵬。聊過(guò)幾次之后,王鵬發(fā)現(xiàn),社區(qū)團(tuán)購(gòu)至少能解決傳統(tǒng)生鮮電商規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題,這樣的機(jī)會(huì)沒(méi)有理由不抓住。
掌舵十薈團(tuán)后,王鵬做的第一件事就是模型測(cè)試?！拔覀兪紫冗x了一南一北,有著明顯地理差異和消費(fèi)差異的兩個(gè)城市:南京和天津。我們希望從不同的維度去驗(yàn)證這個(gè)模型?！蓖貔i介紹道,當(dāng)時(shí)天津用的是社區(qū)店的模型,南京則是社區(qū)寶媽模型。
小店的優(yōu)勢(shì)在于有用戶基礎(chǔ),閑置的空間是天然的前置倉(cāng),所以社區(qū)店起步更快;相比之下,寶媽可投入的精力更多,天然的鄰里關(guān)系也更容易獲得用戶的親近感,所以寶媽后期發(fā)展?jié)摿σ埠艽蟆?/p>
但在去年七八月份的時(shí)候,十薈團(tuán)在南京的業(yè)務(wù)受到了寶媽比較大的影響。這也讓王鵬和陳?ài)J(rèn)識(shí)到一個(gè)現(xiàn)實(shí):“寶媽永遠(yuǎn)是孩子第一,孩子的時(shí)間多了,他們的時(shí)間就少了。如果寒暑假要帶孩子出去玩,業(yè)務(wù)就中斷了,這還不是一個(gè)穩(wěn)態(tài)的模型?！?/p>
而且相比于小店,寶媽的BD難度也更大,要把藏在小區(qū)里的寶媽找出來(lái),需要在線上打進(jìn)她們的圈層,但社區(qū)店卻是看得見(jiàn)的。
經(jīng)歷七月份的事件之后,十薈團(tuán)逐步把重點(diǎn)放到社區(qū)店上。相比于發(fā)展寶媽和傳統(tǒng)的社區(qū)店競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行分流,與店結(jié)合的共贏模式也更符合商業(yè)規(guī)律。
但陳?ài)珡?qiáng)調(diào),這并不意味著十薈團(tuán)要放棄寶媽人群,因?yàn)榇嬖诤芏嘈〉昴Ｐ蜔o(wú)法覆蓋的小區(qū),對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)來(lái)說(shuō)卻暢通無(wú)阻。十薈團(tuán)自然也不打算放棄這樣的長(zhǎng)尾市場(chǎng),而寶媽將是切入這一市場(chǎng)的重要抓手。
“但最終還是要落到線下,做得好的寶媽,我們也會(huì)支持她去建立線下店?！睋?jù)陳?ài)榻B,線下自提點(diǎn)能讓線上寶媽的銷售額提升一倍?！熬€下露出會(huì)更有人群效應(yīng),比如很多人過(guò)來(lái)取貨的時(shí)候,周圍的人就會(huì)問(wèn),這是在干嘛?”
寶媽所表現(xiàn)出來(lái)的不穩(wěn)定,另一方面也表現(xiàn)出可能是背后驅(qū)動(dòng)她們的利益還不夠。通過(guò)自提點(diǎn)來(lái)增加獲客和留存,提高寶媽的盈利能力,或許才是寶媽模型的最優(yōu)解。
在收入的問(wèn)題上,店長(zhǎng)的要求甚至更高。原本店鋪的生意就會(huì)占去他們的大部分時(shí)間,店長(zhǎng)的積極性需要用非常明顯的收益增幅才能調(diào)動(dòng)。
“生意人是很敏感的,如果不信任你,他只會(huì)覺(jué)得又來(lái)了個(gè)推銷的。”陳?ài)霓k法是:在區(qū)域市場(chǎng)樹(shù)立標(biāo)桿。只有讓其他店長(zhǎng)看到,同樣的店因?yàn)槭C團(tuán)能每月多賺上萬(wàn)元,才有機(jī)會(huì)獲取信任。
“一旦他信任了你,生意人所釋放的能量是巨大的?！标?ài)珜?duì)店長(zhǎng)人群抱有很大的期待。
拓展只是第一步,團(tuán)長(zhǎng)作為社區(qū)團(tuán)購(gòu)布局的基本單位,成為企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的資源也不足為奇。在策反和挖角成為常態(tài)的戰(zhàn)場(chǎng)中,如何留住團(tuán)長(zhǎng)才是持續(xù)要解決的重點(diǎn)問(wèn)題。
團(tuán)長(zhǎng)的核心訴求無(wú)疑是賺錢,所以在搶奪團(tuán)長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中,被使用最普遍的策略就是提高補(bǔ)貼。不止一家社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè),將傭金從行業(yè)默認(rèn)的10%漲到12%甚至更高。這樣的政策確實(shí)動(dòng)搖了很多人,但對(duì)于頭部團(tuán)長(zhǎng)來(lái)說(shuō),傭金的提高并不等于收入的提高,換平臺(tái)帶來(lái)的單量減少的風(fēng)險(xiǎn)是優(yōu)質(zhì)團(tuán)長(zhǎng)不愿承擔(dān)的。
“高性價(jià)比的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn),是用戶的核心訴求。把這兩點(diǎn)做好留住用戶,團(tuán)長(zhǎng)能持續(xù)地賺錢,自然就留下了。”王鵬表示,十薈團(tuán)前期投入了大量資金自建倉(cāng)配體系,并借助有好東西的農(nóng)產(chǎn)品基地資源,建立了3個(gè)產(chǎn)地的生產(chǎn)加工中心。
”相比于補(bǔ)貼,商品才是最關(guān)鍵的?！瓣?ài)珡?qiáng)調(diào),如果產(chǎn)品不夠好,單靠團(tuán)長(zhǎng)是不可能讓用戶產(chǎn)生持續(xù)不斷的消費(fèi)的?！皥F(tuán)長(zhǎng)收入的主要來(lái)源是把東西賣給他身邊的人,東西不好他會(huì)有巨大的壓力,如果賣爛貨,我下樓都不好意思?！?/p>
商品的好壞對(duì)應(yīng)的是商品供應(yīng)鏈的能力,與有好東西在商品供應(yīng)鏈上的協(xié)同恰恰也是十薈團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)之一。
但從二者的定位來(lái)看,有好東西瞄準(zhǔn)的是一二線城市的高端收入家庭,選品嚴(yán)苛,定位更像是精品會(huì)員店;十薈團(tuán)主打二三四五線城市,對(duì)標(biāo)的就是社區(qū)便利店。
有好東西和十薈團(tuán)在定位上能很好地進(jìn)行互補(bǔ),但在選品和用戶上都有著顯著差異,加上前者以采定銷和后者預(yù)售的采購(gòu)模式也截然不同,如何協(xié)同?其實(shí)并不容易理解。
為了更清晰地說(shuō)明這一點(diǎn),王鵬舉了個(gè)例子:“比如煙臺(tái)的富士蘋果,以前有好東西做這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候,只能去收果徑大、優(yōu)質(zhì)的90-95果,但光收這一類價(jià)格其實(shí)非常高。”
社區(qū)團(tuán)購(gòu)的出現(xiàn),則為90-95果以下的產(chǎn)品提供了消化的渠道。“80-85果會(huì)賣到三四五線城市的社區(qū)家庭,70-75果直接甩給超市做特價(jià)。針對(duì)不同業(yè)務(wù)的商品分級(jí),讓我們能從產(chǎn)地拿到更大的訂單,降低整體的采購(gòu)成本。”
在王鵬看來(lái),這種產(chǎn)地資源帶來(lái)的產(chǎn)品和價(jià)格上的優(yōu)勢(shì),跟很多還在批發(fā)市場(chǎng)拿貨的社區(qū)團(tuán)購(gòu)相比,具有明顯的優(yōu)勢(shì)。
至于采購(gòu)模式上的矛盾,“首先,區(qū)域倉(cāng)是共享的?！逼浯?在陳?ài)磥?lái),預(yù)售是根據(jù)運(yùn)營(yíng)能力動(dòng)態(tài)取舍的,但并不是社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的核心。
“你做預(yù)售無(wú)非是要供應(yīng)商去承擔(dān)損耗,供應(yīng)商也不是傻子,最后羊毛出在羊身上。所以這是運(yùn)營(yíng)能力的問(wèn)題,你的庫(kù)存管理能力弱于供應(yīng)商,不吃庫(kù)存是合適的;但如果強(qiáng)于供應(yīng)商,吃庫(kù)存的成本反而更小。”同時(shí),陳?ài)J(rèn)為,未來(lái)提高時(shí)效性的體驗(yàn),降低預(yù)售比例會(huì)成為趨勢(shì)。
支撐商品供應(yīng)鏈的是用戶反饋。如果說(shuō)商品供應(yīng)鏈的協(xié)同是第一個(gè)層次,那么基于有好東西尋味師-甄選師體系,所形成的反饋和迭代的循環(huán)機(jī)制,則是對(duì)十薈團(tuán)更深層次的賦能和協(xié)同。
陳?ài)鶕?jù)三個(gè)主流的消費(fèi)場(chǎng)景劃分了三個(gè)不同的零售模型:店、B2C電商、群(社群電商)。他認(rèn)為,每個(gè)零售模型會(huì)進(jìn)行分化,線下零售有大賣場(chǎng)、超市和便利店。B2C電商有平臺(tái)和自營(yíng),自營(yíng)里面還會(huì)分不同的垂直。
“群也一樣,圍繞一二線城市寶媽的,我們叫有好東西,對(duì)應(yīng)的是線上會(huì)員店;圍繞社區(qū)和便利而言,我們叫十薈團(tuán),對(duì)應(yīng)社區(qū)便利店。未來(lái)可能還會(huì)有更多的場(chǎng)景?！痹陉?ài)磥?lái),群的模型解決了拉新成本和留存成本的問(wèn)題,放到社區(qū)團(tuán)購(gòu)的場(chǎng)景中,還解決了最后一公里的配送成本問(wèn)題。
但社群之所以能成為獨(dú)立與線下和B2C電商的第三種零售模型,最核心的區(qū)別在于,“它是最接近C2B的模型?！痹陉?ài)磥?lái),社群是最容易獲取用戶準(zhǔn)確需求的模型。
社群里的小b,解決了B2C電商在用戶洞察上的問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)大B需要面對(duì)幾百萬(wàn)用戶的時(shí)候,每個(gè)用戶只能是一個(gè)符號(hào)。但對(duì)小b來(lái)說(shuō),兩三百人的服務(wù)范圍為更精準(zhǔn)的用戶洞察提供了條件,半熟人的社交壓力也讓小b有極強(qiáng)的意愿去收集、反饋和解決用戶的需求。
“所謂社群運(yùn)營(yíng)的核心,就是能不能搭建一個(gè)買手團(tuán)隊(duì),很好地處理來(lái)自于小B的信息,并轉(zhuǎn)化成新的優(yōu)化方案。如果這方面做不好,小B就不會(huì)跟你玩了?！痹趯?shí)踐中,陳?ài)l(fā)現(xiàn),半熟人的關(guān)系甚至?xí)屝比平臺(tái)更關(guān)注用戶。
因此,對(duì)很多平臺(tái)來(lái)說(shuō),不能根據(jù)反饋持續(xù)地對(duì)供給端進(jìn)行優(yōu)化,是小b流失的根本原因。
很多社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái),實(shí)際上看重的只有團(tuán)長(zhǎng)的拉新和獲客作用。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到影響團(tuán)長(zhǎng)粘性的本質(zhì),反而將團(tuán)長(zhǎng)的不穩(wěn)定看成模式的最大問(wèn)題。
陳?ài)珡?qiáng)調(diào),平臺(tái)一定要發(fā)自內(nèi)心地把團(tuán)長(zhǎng)當(dāng)成長(zhǎng)期合作伙伴,才有可能一起做好?！霸诂F(xiàn)在的電商環(huán)境里,拉新和留存的成本都很高,需要團(tuán)長(zhǎng)這樣的角色來(lái)攏住用戶,服務(wù)好他們。繞開(kāi)團(tuán)長(zhǎng)就變成B2C電商了,除非你準(zhǔn)備跟京東、淘寶打?！?/p>
能否認(rèn)清團(tuán)長(zhǎng)的長(zhǎng)期價(jià)值和作用,或許會(huì)成為社區(qū)團(tuán)購(gòu)的一個(gè)分水嶺。
團(tuán)長(zhǎng)的角色不可或缺,但并不意味著團(tuán)長(zhǎng)會(huì)是社區(qū)團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的核心。以一個(gè)小區(qū)為例,現(xiàn)階段的先進(jìn)入者并不能對(duì)后來(lái)者形成進(jìn)入門檻,一個(gè)小區(qū)可以容納多個(gè)平臺(tái)的進(jìn)入。這種情況下,發(fā)展新團(tuán)長(zhǎng)的效率要比費(fèi)經(jīng)心思搶奪已有團(tuán)長(zhǎng)高效得多。
每個(gè)平臺(tái)在一個(gè)小區(qū)可能只需要一個(gè)團(tuán)長(zhǎng),但潛在的團(tuán)長(zhǎng)池子其實(shí)非常大。目前的團(tuán)長(zhǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn),核心要爭(zhēng)的還是頭部團(tuán)長(zhǎng),但頭部團(tuán)長(zhǎng)的稀缺本質(zhì)還是培養(yǎng)機(jī)制的不成熟。
陳?ài)?jīng)告訴我們,沒(méi)有天生優(yōu)秀的甄選師,都是平臺(tái)一步一步培養(yǎng)出來(lái)的,這個(gè)邏輯套用到團(tuán)長(zhǎng)身上其實(shí)也一樣。等培養(yǎng)機(jī)制成熟,對(duì)于頭部團(tuán)長(zhǎng)的焦慮也就自然不存在了。
那社區(qū)團(tuán)購(gòu)的核心資源是什么?陳?ài)拇鸢甘?選址?！耙粋€(gè)三線城市,好的小區(qū)也就500-600個(gè)。一個(gè)城市可能做三年之后,也就剩下這些小區(qū)對(duì)應(yīng)的600個(gè)群。所以,群是稀缺資源?！?/p>
這場(chǎng)比賽,最終其實(shí)是要從浩如煙海的幾千個(gè)潛在團(tuán)長(zhǎng)中篩選培養(yǎng)出600個(gè)優(yōu)秀店長(zhǎng),從這個(gè)邏輯來(lái)看,團(tuán)長(zhǎng)就不是稀缺資源了。核心反而是優(yōu)質(zhì)小區(qū)對(duì)應(yīng)的社群和成熟的團(tuán)長(zhǎng)培養(yǎng)機(jī)制。
但對(duì)于現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng),“都比不上砸錢?！标?ài)毖?。后端的所有?yōu)勢(shì)都需要一段時(shí)間才能慢慢展現(xiàn),如果資金的節(jié)奏跟不上,可能會(huì)直接就失去了游戲資格。
對(duì)于十薈團(tuán)來(lái)說(shuō),在部署好資金節(jié)奏的情況下,下一步核心要做的就兩件事:
第一,做大廣度和密度?！岸€城市要全部覆蓋,利用二線城市的倉(cāng)配中心和運(yùn)營(yíng)中心去輻射周邊150公里內(nèi)的衛(wèi)星城市?！蓖貔i現(xiàn)階段的目標(biāo)很清晰:繼續(xù)圍繞“城市圈”的打法,橫向拓展更多的核心城市,縱向把已有的城市圈做深做強(qiáng);
第二,強(qiáng)化與線下的融合。陳?ài)嘎?“今年年中開(kāi)始試水‘十薈店’,在線下體驗(yàn)的層面,也要幫店長(zhǎng)去做提升。盒馬跑出了一個(gè)適合超市的線上線下相結(jié)合的新零售模型,同樣的機(jī)會(huì)在便利店也存在,所以十薈店核心是要跑出來(lái)一套適合社區(qū)零售業(yè)態(tài)的新零售模型?！?/p>
對(duì)陳?ài)珌?lái)說(shuō),十薈團(tuán)的終局是要做社區(qū)便利店的Uber。“我們并不擁有社區(qū)便利店,但我們希望改造和升級(jí)社區(qū)便利店的交易形式,貨品的供應(yīng)模式,軟件系統(tǒng)以及和用戶的連接形式?！?/p>
