7月22日，由西域及ISMCHINA聯(lián)合主辦的首屆中國MRO產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會在上海舉行，峰會匯集了眾多企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、投資人、行業(yè)學(xué)者、行業(yè)大咖，共同分析、探討2016中國MRO產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。同時，峰會安排了豐富的主題演講、對話以及高峰論壇，傾聽多元發(fā)聲，感知行業(yè)痛點，探討發(fā)展趨勢，托比網(wǎng)記者受邀參加了此次峰會。
西域創(chuàng)始人兼總裁葉永清表示，2015年MRO產(chǎn)業(yè)的容量達(dá)到了1.1萬億-1.9萬億的規(guī)模，如此大的市場規(guī)模，行業(yè)的集中度與供應(yīng)鏈效率卻非常低下。B2B是多點決策，要想解決B2B閉環(huán)交易，必須要用EPS、電子目錄，但在MRO領(lǐng)域70-80%的客戶沒有ERP，如果有一家公司在交易與金融的基礎(chǔ)上可以提供免費的SaaS軟件，不僅可以讓客戶形成很強的交易黏性，而且可以形成大量的可做未來征信風(fēng)險控制的交易數(shù)據(jù)，就會形成整個閉環(huán)的生態(tài)。
以下是演講實錄：
首先代表主辦方西域包括ISMCHINA感謝各位在這么熱的天氣來到2016中國MRO產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會，探討中國MRO的現(xiàn)狀和未來。大家知道，MRO是一個非常傳統(tǒng)或者說非常冷門的行業(yè)，我的演講標(biāo)題是《如何改變中國MRO的現(xiàn)狀》。西域摸索若干年也沒有找到如何改變中國MRO的現(xiàn)狀，我們今天作為MRO產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)峰會，我們集合了相關(guān)的利益方，包括政府、資本方、客戶、供應(yīng)商一起來探討MRO中國的現(xiàn)狀如何改變。
要改變要改變現(xiàn)狀，改變MRO產(chǎn)業(yè)，首先要知道這個行業(yè)有多大，值得改變嗎？我們看國家統(tǒng)計局的數(shù)字，我們知道一般來說，工廠產(chǎn)值的4%-7%是MRO的需求。為什么是4%-7%呢？就像一個汽車一樣，你剛買在維護(hù)上用的比較少，但是用了三年之后這個費用會占到比較大。工廠也是如此。也就是說工業(yè)GDP4%-7%就是MRO的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。我們根據(jù)2015年國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)得出的結(jié)論，2015年第二產(chǎn)業(yè)工業(yè)GDP是27萬億，那么乘以4%-7%，這個產(chǎn)業(yè)的容量就是1.1萬億-1.9萬億的規(guī)模。大家知道在今天沒有被互聯(lián)網(wǎng)改造，或者說沒有形成一套高效率，有巨大互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)前景的不多了，MRO算一個。MRO是一個供應(yīng)鏈的概念，我也一直在講，包括剛剛黃教授也在講供給側(cè)改革。供給側(cè)改革有幾個需求，要去庫存、降成本，去杠桿不是我們今天要講的，包括還要提高效率。
我們看MRO在供應(yīng)鏈方面有幾個現(xiàn)狀，一個軸承作為MRO的細(xì)分的SKU，從生產(chǎn)廠家，我這里把品牌商和生產(chǎn)廠家分開，因為中國是一個制造業(yè)基地，從而OEM現(xiàn)象，某一個品牌不一定制造這個東西，他可能通過上游廠家制造，它的流轉(zhuǎn)流程是通過生產(chǎn)廠家到品牌商，品牌商在每一個省找一個總代理或者是若干個省級代理，然后是在中國各大城市看到的特有現(xiàn)象叫五金機電城，再往下就是小B客戶，就是五金點、貿(mào)易商，我們稱之為次終端，最后流轉(zhuǎn)到的工廠的終端用戶。一個工業(yè)品經(jīng)過6層流轉(zhuǎn)，這種業(yè)態(tài)的弊端有四點。
一個軸承從工廠出來到品牌商倉庫、代理商倉庫、五金城倉庫、小B倉庫到使用者的生產(chǎn)線或者是倉庫，上下車高達(dá)10次，層層毛利造成終端價格高。當(dāng)然在今天做批發(fā)，做工業(yè)品貿(mào)易的可能是數(shù)十萬從業(yè)者，行業(yè)集中度非常低，供應(yīng)鏈效率也非常低下。在中國工業(yè)品和食品、百貨業(yè)沒有區(qū)別，因為行業(yè)集中度非常分散，假貨也非常盛行。
講了這個行業(yè)有多大，現(xiàn)狀以及弊端。我們再往下延伸到具體一個工廠的需求。工廠MRO采購有哪些特點？在座有很多供應(yīng)商和我們的客戶，我們通過4組數(shù)據(jù)了解MRO在工廠當(dāng)中采購的特點。第一個是印證我剛剛講的中國MRO市場容量是工業(yè)GDP的4%，也就是說一家公司了MRO采購占費資本項目間接支出的20%，費資本項目間接支出通常是整體開展20%，即MRO占4%。第二MRO采購占40%的采購活動和供應(yīng)商數(shù)量。第三，大部分MRO產(chǎn)品采購屬于非計劃采購，每年重復(fù)采購次數(shù)小于5次，70%-75%的MRO采購是一次性采購，第二年不會重復(fù)。第四，根據(jù)原始數(shù)據(jù)分析，如果說未經(jīng)供應(yīng)鏈整合的企業(yè)，這家公司跟每一個MRO合作的金額基本上會小于1萬元，如果說用6次周轉(zhuǎn)率的話，跟每家每個月或者是每兩個月只合作1000多塊錢，這也是效率低下，或者說非常的分散。
其實在不同領(lǐng)域都存在這樣的現(xiàn)象，百貨行業(yè)存在MRO的長尾曲線。我們分為三段來看。橫軸是一家企業(yè)曾經(jīng)在歷史上買過MRO的品類或者是SKU，縱軸是每一個SKU買的量，把這個連成一條曲線就是典型的長尾曲線。每次我們和客戶談MRO整合，會先談這個曲線，有了這個曲線之后可以非常清楚的得出整合的基本思路。我們把這個曲線分為三段，第一段我們稱之為窄線，比如說我們是一萬人的工廠，每年需要安全鞋，冬夏兩季就是2萬雙，這一類產(chǎn)品是5位數(shù)的產(chǎn)品，不是MRO，而是屬于窄線。這一類產(chǎn)品廠家和一級代理一定會用最好的技術(shù)、庫存、服務(wù)，應(yīng)該是直接找廠家采購。因為每家公司作為采購，都有一個績效考核KPI叫降低成本。前20名的SKU會達(dá)到50%的采購額，你只找專業(yè)廠家，每年做一次投標(biāo)，不僅保證服務(wù)和質(zhì)量，還可以有很好的成本，提高你的效率。
中間往往會有300-500家供應(yīng)商可以供應(yīng)2萬-3萬SKU，這個往往是三位數(shù)、兩位數(shù)、一位數(shù)。比如說要幾十個軸承，兩把電鉆，一主一備。這一類是長尾中段。第一段藍(lán)色的叫窄線，相對應(yīng)的中間是寬線的需求。這是以區(qū)域為代表的MRO整合供應(yīng)鏈的服務(wù)公司所站住和擅長的。大家知道以生活為例，每個家庭需要兩個牙膏，一包鹽等等。這一類生活的場景需求就誕生了全世界最大的商業(yè)模式，就叫做網(wǎng)絡(luò)生活超市。而MRO也是類似的道理，一定需要一個工業(yè)品的MRO超市才可以解決這個長尾寬線需求。至于是用線下還是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)我們再探討。最后的尾段，工廠三班倒，他半夜兩年需要一個榔頭，一定是隔壁老王才可以在一小時之內(nèi)送到現(xiàn)場。最后一段是硬件，現(xiàn)場定制，現(xiàn)場安裝的服務(wù)，無論MRO在全世界、在中國再怎么整合，本地化小貿(mào)易商，圍繞工廠5公里范圍之內(nèi)的小供應(yīng)商，仍然是整個MRO供應(yīng)鏈整合范圍當(dāng)中的非常有效的部分。
通過長尾曲線MRO的整合就形成了窄線廠家供應(yīng)五位數(shù)多SKU多需求量的產(chǎn)品。寬線提供數(shù)萬組SKU，降低隱性采購成本。本地化貿(mào)易商提供現(xiàn)場、緊急和定制化服務(wù)。
作為MRO的特點我們了解了剛剛整合的方法，有什么需求的痛點？我們通過五個字母來代表“TQCSD”，代表了什么概念呢？客戶關(guān)注的一定首先是貨期，在我需要的時候你要快速給我，第二是給我對的東西，質(zhì)量很重要。第三是合理的價格，第四是服務(wù)很重要，最后隨著MRO的整合需求，需要做一些數(shù)據(jù)分析。對未來做一些預(yù)判。也就需要一個很強的數(shù)據(jù)。這是西域的特殊優(yōu)勢。因為過去一年我們在數(shù)據(jù)和IT方面的投入是2500萬人民幣，建構(gòu)了我們這一方面的基礎(chǔ)。
目前在改變這個行業(yè)現(xiàn)狀過程當(dāng)中，已經(jīng)涌現(xiàn)了一共5種整合模式，我們分別做一個基本的介紹。首先是整套模式的流轉(zhuǎn)流程，剛剛講了這個業(yè)態(tài)的特點，就是高達(dá)六層，從生產(chǎn)廠家到品牌商到省級庫存、市級庫存、小B一直到工廠用戶。整合是把中間10次的上下車變成三四次，從品牌或者是代理商到西域這樣的MRO公司然后再到工廠用戶。大家可以看到看到整個物流效率的提升，去中間環(huán)節(jié)，同時成本也可以得到極大的節(jié)約。因為中間很多費用會釋放給品牌商或者是消費者。
具體剛剛講到的整合方案我們通過五種方式來做。第一種是電子目錄，因為我們知道B2C和B2C有所不同。B2B往往都有ERP，也就是說大量的終端工廠不大可能自己建一套電子數(shù)據(jù)庫或者是電子商城來解決他的MRO采購。而我們有一個電子目錄，我們可以按照他的字段把我們的產(chǎn)品導(dǎo)入他的系統(tǒng)形成一個電子目錄，工廠采購工程師和使用者就不用加外力，就可以在自己的ERP內(nèi)完成一站式工業(yè)品采購。目前來說這也是一個主流，就稱之為電子目錄。
第二是系統(tǒng)對接，工廠采購?fù)窃贓RP里先做一個審批，然后到采購部做最后的決策下單。PR、PE往往完成采購80%，這個決策環(huán)節(jié)在傳統(tǒng)工廠里往往是通過ERP解決，通常做法是將像西域這樣的MRO公司網(wǎng)站，跟客戶的ERP通過一套接口協(xié)議做有效融合，這個耦合的過程，以我們的客戶杜邦為例，他的鄭州工廠工程師，登陸ERP之后點擊鏈接，通過他的接口從他的ERP跳轉(zhuǎn)到我們的網(wǎng)站，選購兩個產(chǎn)品之后形成一張PR，這個PR走完審批流程最后形成PO單，直接到我們系統(tǒng)，完成了整個無縫閉環(huán)在線交易。
第三種是售賣機，在美國，售貨不僅在百貨和日用品，他也在工廠MRO方面起到很大的供應(yīng)鏈整合效果。今天有必孚科技的合作伙伴他們會來解釋如何利用售賣機來進(jìn)行整合。
第四種是EPS，這是西域自主研發(fā)的一套軟件，B2B和B2C不一樣，B2C是單點決策，我要買這個把手我自己決定。而B2B需要審批，中小客戶也需要審批，過去是紙張流轉(zhuǎn)，而我們形成一套電子審批采購軟件，EPS，嵌入到網(wǎng)站，采購員登陸西域的網(wǎng)站選擇商品之后點結(jié)算，ERP系統(tǒng)會自動推送一個郵件給到他的老板信箱，老板可以點擊之后進(jìn)行審批，審批之后做決算，完成整個審批到交易的閉環(huán)過程。
最后是VMI，也就是供應(yīng)商管理庫存，這也是一種整合方式，但是這種整合方式在中國有一個風(fēng)險，就是MRO不具備一定計劃性，非計劃性很強，用供應(yīng)商管理庫存往往會導(dǎo)致呆滯庫存，但是在歐美是非常重要的一個模式，因為他們已經(jīng)非常的成熟。
如何形成MRO網(wǎng)上B2B交易閉環(huán)？之前有不同公司在做MRO，這種網(wǎng)站更多是類似B2C模式，無法形成閉環(huán)交易。用B2C網(wǎng)站做B2B有一個本質(zhì)上不能解決的問題。B2B是多點決策，要想解決B2B閉環(huán)交易，必須要用EPS、電子目錄。還有一類客戶是次終端，可以通過網(wǎng)站或者是APP，你在應(yīng)用商店輸入西域就可以搜到我們的APP，我們在小B領(lǐng)域已經(jīng)解決了在線移動交易的閉環(huán)。
我們知道交易的本質(zhì)是金融，過去交易金融做得最好得就是家電領(lǐng)域，我們知道國美、蘇寧他們做家電做得很好。但是你看他的報表其他收入來得更多，他們以家電作為交易入口，占用供應(yīng)商和客戶資金高達(dá)幾百億投到地產(chǎn)。其實過去30年金融的代名詞就是地產(chǎn)。他們做的非常好，但是上海的永樂只是做家電，最后被迫賣給了國美。但是金融的本質(zhì)不是賺錢，而是風(fēng)險控制，也就是安全。你要把安全做好一定是對某一類資產(chǎn)有處置能力。比如說銀行愿意抵押你的地產(chǎn)和房產(chǎn)，因為銀行存在地產(chǎn)和房產(chǎn)的處置能力。而我們作為MRO閉環(huán)的重要一環(huán)，我們有軸承的資產(chǎn)處置能力，泵閥了的資產(chǎn)處置能力。因此西域這樣的企業(yè)一定會延伸到供應(yīng)鏈金融。有了交易，有了金融還無法構(gòu)成一個MRO的生態(tài)。有一些客戶有ERP，但是在MRO從業(yè)當(dāng)中，高達(dá)到70-80%的客戶是沒有ERP的，如果說有一家公司可以提供一個免費的SaaS軟件，不僅可以讓客戶形成很強的交易黏性，而且可以形成大量的可做未來征信風(fēng)險控制的交易數(shù)據(jù)。就會形成一個整個閉環(huán)的生態(tài)。
我們知道微信就是一個SaaS軟件，他是免費的，每個人都可以用，上面疊加了紅包、電影片、打車等等，就會形成一個閉環(huán)。而MRO也會有這樣的機會，就是通過SaaS軟件形成一個免費的企業(yè)用戶層，往上疊加MRO交易以及基于MRO交易以及基于MRO SaaS軟件形成的交易數(shù)據(jù)可以派生的供應(yīng)鏈金融，最后形成一個MRO的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，底層是SaaS，中間形成企業(yè)用戶層，網(wǎng)上通過交易合供應(yīng)鏈金融形成一個強大的客戶層。
通過剛剛講的行業(yè)如何改變的現(xiàn)狀，以及客戶在MRO的需求特點以及我們的解決方案，大家對MRO可能有了一個基本概念。這個行業(yè)的競爭我覺得可以講一句話。這個市場已經(jīng)非常熱了，當(dāng)然也會引同行競折腰，所以MRO最近非常多，但是我們看歷史知道東漢末年，群雄并起，但是最后演義的只有三國，我們希望我們西域是未來其中一個。
其實我是一個創(chuàng)業(yè)者，不應(yīng)該講宏觀，但是在今天的環(huán)境下不提宏觀都不好意思在這里講。我講幾組數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)稍微對宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)了解的話，就是非常不容樂觀的，比如說2015年中國GDP為68圓億，M2總量139.23萬億，這就造成了資產(chǎn)泡沫。2015年M2增長13.3%，GDP增長6.9%，中國負(fù)債總額168萬億，達(dá)到GDP249%。這是一個非常嚴(yán)重的現(xiàn)象，中國的政治我們不能去講，但是講了這些東西，可能是消極的，但是我是和創(chuàng)業(yè)者，我們在座有黃教授這樣的經(jīng)濟(jì)學(xué)家談宏觀經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是黃教授去講，但是我們做創(chuàng)業(yè)者，我們要有一個正能量不可能變成可能。這個正能量就是剛剛講的，找不到方向的時候我喜歡看看歷史。有一位歷史學(xué)家說，“像中國這樣了民族特質(zhì)，與民生息自由40年，必定會強大”。當(dāng)你看眼前的時候，會被眼前的風(fēng)雨所迷惑，或者是被打擊，但是你看歷史，只要政局穩(wěn)定大家都不會反對一個方向，再過20年中國已經(jīng)成為全球非常強大的國家，今天是大而不強，基于這樣的角度，我相信未來十年、二十年的中國一定會成為一個大而強的國家。這個過程當(dāng)中，MRO當(dāng)然會有很大的機會。
很多創(chuàng)業(yè)者都在這個行業(yè)，我們說叫泡沫。但是阿里巴巴1688的劉總，以前在亞馬遜，亞馬遜的老總曾經(jīng)說如果你把你的成功定義為成兩年，所有人都會成為你的對手。但是如果說你把你的成功定義為5年，你的競爭對手會少很多，但是如果說你把你的成功定義在10年，那么你的競爭對手會非常少。所以在西域的角度我們沒有太多競爭對手，大部分都是我們的客戶一部分是我們的供應(yīng)商，還有一些即便是像陳總這樣也可以成為我們的合作伙伴、同行。所以在今天的情況下，有一句話叫信息科技也好，各種科技手段的發(fā)展，打造一家公司的成本被極大的降低誰都可以注冊，但是成就一家偉大公司的精神和勇氣始終沒有降低，你作為一個創(chuàng)業(yè)者，把創(chuàng)業(yè)變成一個長征，今天所面臨的環(huán)境其實更惡劣，你所要解決當(dāng)下這種惡劣環(huán)境，不僅需要智慧，更需要的是毅力和勇氣，謝謝大家。
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