隨著全球經(jīng)濟環(huán)境、貿(mào)易格局、產(chǎn)業(yè)結構的不斷變化，持續(xù)沖擊著各大企業(yè)供應鏈。在鏈路長、流程復雜的供應鏈體系中，由于“牛鞭效應”（供應鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象）的影響，需求單位、各級采購中心、供應商之間的信息傳遞存在缺失、冗余、失真、重復等問題，導致各個環(huán)節(jié)之間交互不暢，造成一系列連鎖反應。
意味著，對企業(yè)而言，供應鏈全鏈協(xié)同的重要性愈發(fā)凸顯。據(jù)畢馬威管理咨詢《數(shù)字化發(fā)展趨勢解析》數(shù)據(jù)顯示，在過去12個月中，68%的公司在數(shù)字化供應鏈的投資至少達到500萬美元，71 %的公司預計數(shù)字化供應鏈將為其業(yè)務創(chuàng)造巨大或指數(shù)級效益，68%的公司表明目前或計劃在未來12個月內(nèi)改造數(shù)字化供應鏈。
那么企業(yè)供應鏈協(xié)同具體需要做什么？如何在錯綜復雜的不確定時代實現(xiàn)企業(yè)全鏈數(shù)字化業(yè)務協(xié)同？從什么是協(xié)同開始，解析協(xié)同對供應鏈的重要性。
一、 協(xié)同的起源
早在1971年，德國科學家哈肯便提出了統(tǒng)一的協(xié)同學思想，其要義是唯有協(xié)同才能促進生產(chǎn)發(fā)展和社會進度，這是對協(xié)同的理論支撐。以史為鑒，我國歷史上很多典籍也都提到了協(xié)同，彰顯了協(xié)同的重要性和價值。
那再來看看供應鏈協(xié)同，1999年著名的供應商專家Anderson和Lee發(fā)表了《協(xié)同供應鏈：新的前沿》的文章，指出：供應鏈協(xié)同通過將供應鏈上分散在環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢的獨立企業(yè)聯(lián)合起來，以協(xié)同機制為前提，以協(xié)同技術為支撐，以信息共享為基礎，從系統(tǒng)的全局觀出發(fā)，促進供應鏈企業(yè)內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)發(fā)展，在提高供應鏈整體競爭力的同時，實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)效益的最大化目標，開創(chuàng)“多贏”的局面。因此，供應鏈的本質(zhì)其實就是協(xié)同共贏。
供應鏈發(fā)展至今，已經(jīng)上升至國家戰(zhàn)略。特別是疫情以來，在一些國際峰會上，國家領導人都會強調(diào)供應鏈的穩(wěn)定性對全球產(chǎn)業(yè)鏈的重要性。那緊接著就可以來看一下供應鏈協(xié)同的演化趨勢。
二、供應鏈協(xié)同演化：從簡單的線性關系到復雜的網(wǎng)狀關系
眾所周知，VUCA時代一切都是不確定且多變的，供應鏈協(xié)同的關系也早就從傳統(tǒng)的由產(chǎn)能驅(qū)動線性穩(wěn)態(tài)關系，演變?yōu)橛尚枨篁?qū)動的網(wǎng)狀復雜多變的協(xié)同關系。
1. 線性供應鏈
造成供應鏈中斷的一個因素是傳統(tǒng)的線性供應鏈模型，在線性的供應鏈上，每個步驟的成敗都取決于之前的步驟，因而，某一階段的低效率會導致整個供應鏈條上的一系列低效率。協(xié)同不當，會導致牛鞭效應明顯，需求被逐級放大。而且，當采購商和供應商位于鏈的兩端時，他們很容易看出協(xié)作是如何中斷的，幾乎不可能實現(xiàn)端到端的可見性。
2. 網(wǎng)狀供應鏈
協(xié)同關系會幾何級增長，如協(xié)同異常會引起供應斷鏈、資金緊缺等惡性后果，例如一些企業(yè)雖然有訂單、有服務、有口碑，但最終還是宣布破產(chǎn)了，此類企業(yè)往往是因為上下游協(xié)同出問題引發(fā)資金無法周轉(zhuǎn)而導致的破產(chǎn)，這也表明當下的供應鏈對協(xié)同深度的要求越來越高。
著名咨詢機構Gartner給出的供應鏈成熟度模型，也可以清晰地看到現(xiàn)代企業(yè)對協(xié)同深度的要求越來越高。Level 3 要求內(nèi)部跨部門數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)一致，端到端流程可見。Level 4 要求內(nèi)部、外部的協(xié)同都具有可見性，此時供應鏈的重心是提高上下游更多供應鏈企業(yè)的績效，數(shù)據(jù)分析的速度更快、而且是實時動態(tài)更新。Level 5 則要求供應鏈上下游在協(xié)同認知上要高度一致，作業(yè)過程中高度協(xié)同，從后端到前端，從供應商到制造商，從原材料到成品，全鏈協(xié)同。
圖片來源：Gartner
那么，寫到這里你或許有個疑問，核心企業(yè)全鏈協(xié)同具體該如何建設？究竟有哪些協(xié)同關系？協(xié)同關系到底有多復雜？接下來便較為詳細的敘述一下
當下企業(yè)供應鏈協(xié)同關系：復雜、多樣、多變、不可控
經(jīng)過多年市場企業(yè)演變和發(fā)展，從采購供應到銷售供應鏈的協(xié)同，變得復雜、多樣渡邊且不可控。具體來看，采購供應鏈到銷售供應鏈的全鏈路協(xié)同關系，左邊豎列是主要的協(xié)同大類，右邊這些是更加細粒度的協(xié)同點，可以想象一下，如果企業(yè)把控不好這些密密麻麻、需要協(xié)同的事務，企業(yè)是無法控制其運營成本的，也無法給客戶帶來很好的體驗。那接下來再來比較具象的看一下企業(yè)協(xié)同的事務量和成本。
以一家百億級品牌商企業(yè)為例，以每天“B端銷售類訂單500多個”為例，約10%訂單要修改，相關報價事務90余項。根據(jù)公式粗略計算，僅“報價”及“訂單修改”這兩項事務，如全部依賴線下人力處理，每年需要投入5人以上。
此外，基于供應商側和客戶側的體驗，它也可以場景化示例協(xié)同不當帶來的不良體驗，比如上游供應商、下游客戶側的一系列不良連鎖反應，如果因協(xié)同導致訂單延遲交付，則客戶側總體感知會很差，會不停的催單，需要大量的專人采購跟催。而供應商側會有80%時間用于聯(lián)系溝通，核心企業(yè)的業(yè)務運營會處于極其被動的狀態(tài)。
正因如此，面對這些海量的協(xié)同對象及協(xié)同事務時，企業(yè)只有借助有效的協(xié)同平臺才能協(xié)同好上下游，并以最優(yōu)的效率、精益的成本去保障用戶側的極致體驗，反之，會引發(fā)一系列不良的連鎖反應。
三、國內(nèi)VS國外的企業(yè)協(xié)同現(xiàn)狀：嬰兒期與成年期
以上均是從業(yè)務角度表達了關于協(xié)同的一些見解，接下來再以IT角度來看看。隨著信息技術的發(fā)展，絕大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同早已實現(xiàn)了信息化，正向數(shù)字化、智能化進階。與之形成鮮明對比的是，絕大多數(shù)企業(yè)的外部協(xié)同還處于初級階段，亟需提升其信息化的程度。
1、國內(nèi)企業(yè)外部協(xié)同：尚處于Pre信息化初級階段
從埃森哲調(diào)研數(shù)據(jù)來看，國內(nèi)有25%企業(yè)已全面實施外部協(xié)同相關的軟件平臺，30%企業(yè)正在實施外部協(xié)同平臺，10%企業(yè)計劃在未來1年內(nèi)實施外部協(xié)同平臺，30%企業(yè)計劃在未來2-3年內(nèi)實施，5%企業(yè)3年內(nèi)無外部協(xié)同平臺實施計劃。國內(nèi)企業(yè)外部協(xié)同尚處于Pre信息化階段，大量的協(xié)同事項及信息傳遞還在通過傳統(tǒng)的電話、郵件、紙質(zhì)文件、口口相傳、聊天工具等進行，呈現(xiàn)出效率低下、人力成本高、容易出錯且可追溯性極差等問題，很大程度上制約了企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。
所以，解決國內(nèi)企業(yè)外部協(xié)同的問題，加快信息化、數(shù)字化、智能化步伐建設是當前國內(nèi)企業(yè)所急需思考的關鍵。對此，可參考國外企業(yè)協(xié)同建設發(fā)展情況，尋找些許啟示。
2、國外供應鏈協(xié)同：已處于成熟的供應鏈協(xié)同網(wǎng)絡模式
總的來說，國外供應鏈協(xié)同，共歷經(jīng)了3個階段：
1960年代1.0時期： EDI（電子數(shù)據(jù)交換）——開始無紙化、電子化
企業(yè)與外部貿(mào)易伙伴，點對點通過EDI進行上下游供應鏈協(xié)同，也是EDI標準形成階段，大型企業(yè)嘗試通過EDI與外部企業(yè)進行點對點信息交換，特點是無紙化與電子化；
1980年代2.0時期：EDI協(xié)同網(wǎng)絡——開始網(wǎng)絡化、信息化
基于EDI國際通用標準，頭部IT企業(yè)打造了可與大量貿(mào)易伙伴進行不同類型文檔或信息交換的平臺，形成以EDI為載體的EDI協(xié)同網(wǎng)絡，特點是網(wǎng)絡化與信息化，代表企業(yè)有IBM等；
2010年代至今3.0時期：供應鏈協(xié)同網(wǎng)絡——云化且有了一些智能化能力
基于先進技術的云化供應鏈協(xié)同網(wǎng)絡模式已經(jīng)成熟，商業(yè)模式被成功驗證，特點是云化且有了AI預測等一些智能化能力，代表企業(yè)有SAP Ariba等。
綜上，可以觀測到關于協(xié)同管理，國外走的比國內(nèi)要早一些，也領先很多，并且也實實在在為企業(yè)帶來了顯著的效果，接下來就列舉2個典型代表性企業(yè)，看看信息化、數(shù)字化的外部供應鏈協(xié)同平臺對其帶來的價值收益。
四、數(shù)字化供應鏈典型案例：富士康與馬士基
1、富士康：打造供應鏈實時協(xié)同管理服務平臺，降低20%管理成本
第一個例子是富士康，大家都知道富士康是一個全球化的企業(yè)，在逾20個國家及地區(qū)都有生產(chǎn)及服務據(jù)點。由于公司發(fā)展版圖不斷擴大，物料品種繁多，易出現(xiàn)堆放雜亂、計劃性差的問題，難以做到流程化的實物庫存控制。因此，瞄準痛點，富士康打造了從原材料端到消費者端的供應鏈實時協(xié)同管理服務平臺，致力于構建工業(yè)4.0科技時代下以DT大數(shù)據(jù)運營為基礎的智慧供應鏈實時協(xié)同平臺。
圖片來源：公開資料整理
不管是其工業(yè)鏈還是分銷鏈，實現(xiàn)了端到端串聯(lián)各環(huán)節(jié)，協(xié)同上下游資源，打造全鏈條的業(yè)務協(xié)同。以采購協(xié)同為例，其全資服務商JUSDA通過協(xié)同平臺的建設，實現(xiàn)了供應商與JUSDA供應鏈實時協(xié)同平臺的對接、多角色在同一個平臺上傳遞信息和工作流、協(xié)同管理PO，交期及物料管控。減少信息傳遞錯誤，提升溝通效率60%，節(jié)點任務主動提醒，管理成本降低20%。
2、馬士基：“協(xié)同效應”創(chuàng)造12億美金創(chuàng)收“神話”
作為全球最大的集裝箱運輸公司，馬士基價值創(chuàng)造邏輯是業(yè)務協(xié)同，屬于服務型供應鏈企業(yè)，其協(xié)同效應顯著，全球領導地位得到保持，物流與運輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造三大業(yè)務的收入增長強勁。
隨著協(xié)同類似的增多，其數(shù)字化協(xié)同平臺也在不斷的迭代升級，也把“協(xié)同效應”上升到戰(zhàn)略高度，也就是前面所描述的供應鏈協(xié)同本質(zhì)就是協(xié)同共贏，2019年其綜合協(xié)同效應就已達到了12億美元。
馬士基數(shù)字化協(xié)同平臺進程
圖片來源：公開資料整理
五、把握機遇：國內(nèi)企業(yè)如何構建全鏈業(yè)務協(xié)同，創(chuàng)造增長勢能？
正如上文所述有效的供應鏈協(xié)同，可使供應鏈全鏈條不斷地降本成本，提高效能與企業(yè)應對不確定性的能力。所以當前許多企業(yè)均在調(diào)整供應鏈結構，期望實現(xiàn)供應鏈價值傳遞并增值。
但在項目具體落地實踐的過程中，從采購原材料開始，到最終成品，再到由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到終端用戶，看似簡單的一個鏈條，卻蘊含著許多學問，這些既要靠企業(yè)負責人自己去掌控，也需要架構一個專業(yè)團隊去協(xié)作，其中的難度毋庸置疑。于是，越來越多的企業(yè)產(chǎn)生了對專業(yè)數(shù)字化協(xié)同能力升級的訴求。
作為全鏈業(yè)務協(xié)同數(shù)字化服務商，數(shù)商云于9月27日正式發(fā)布了瓴犀3.0產(chǎn)品，從客戶創(chuàng)造價值出發(fā)，基于企業(yè)具體需求，可實現(xiàn)供應鏈業(yè)務在線化協(xié)同，提升企業(yè)“采-供-銷”全鏈協(xié)同效率。整合企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，打通各個系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)關系，與供應鏈上下方共享供需信息，制定并隨時微調(diào)供應鏈計劃，保證平滑生產(chǎn)和及時供應，降低庫存，提高訂單交付率。用信息技術的投資，推動管理的創(chuàng)新，有效代替了傳統(tǒng)推式生產(chǎn)和黑暗式預測造成的高昂的供應鏈成本，減少低效或疲于應付的生產(chǎn)狀況。
1、全鏈協(xié)同，無縫銜接
—全業(yè)務角色協(xié)同
瓴犀3.0為每個業(yè)務角色都設計了獨立的使用終端，包含PC及APP/小程序等移動終端，讓每個業(yè)務角色都可以無縫參與協(xié)同平臺上的數(shù)字化協(xié)作，每個業(yè)務角色之間，均能夠?qū)崿F(xiàn)各種業(yè)務關系的無縫協(xié)同。
—全業(yè)務單據(jù)協(xié)同
瓴犀3.0覆蓋了絕大部分業(yè)務角色之間的協(xié)同單據(jù)，并擁有自定義單據(jù)的能力，從而實現(xiàn)全場景的業(yè)務單據(jù)覆蓋能力。不同業(yè)務角色之間的不同業(yè)務單據(jù)，瓴犀都可以無縫的進行關聯(lián)和協(xié)同，實現(xiàn)端到端的業(yè)務數(shù)字化協(xié)同體系。
2、核心場景全面管控，深化企業(yè)數(shù)字化治理
瓴犀3.0通過對供應商管理、戰(zhàn)略尋源、訂單履約全場景數(shù)字化介入的方式，管理好上下游與企業(yè)自身相關的板塊，以“系統(tǒng)化思維”把企業(yè)最核心的客戶與供應鏈相連，協(xié)助企業(yè)解決各種場景管理中存在的諸多問題，讓企業(yè)做到眼中有“數(shù)”，合理高效安排生產(chǎn)。
3、五大關鍵能力，創(chuàng)新突破促增長
瓴犀3.0公布了訂單分發(fā)路由、會員關系網(wǎng)絡、全域商城矩陣、業(yè)務低代碼平臺、云原生技術體系五大關鍵能力。加強企業(yè)供應鏈在不同維度、不同層級以及不同環(huán)節(jié)的協(xié)同能力，提升對于企業(yè)外部供應鏈的合作力度與粘性，打造全鏈路協(xié)同的供應鏈，更好地實現(xiàn)降本增效。
綜上，瓴犀3.0能夠有效助力企業(yè)開啟全方位精準精細化協(xié)同模式，從銷售、采購、倉庫、生產(chǎn)、委外、財務到辦公等，各業(yè)務、各角色、各終端、各場景數(shù)據(jù)全面管理和打通，從系統(tǒng)全面啟用、全員快速上手、無縫銜接、全程可視、數(shù)據(jù)聯(lián)動到主動預警和控制，用精準式協(xié)作、精細化管理助力企業(yè)全方位自動運轉(zhuǎn)，將企業(yè)提效降本增質(zhì)能力提升到一個全新水平。
六、展望未來
著名供應鏈管理專家馬丁·克里斯多夫曾說：“未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭?！边M入到供應鏈數(shù)字化和高質(zhì)量發(fā)展的新時代，以全鏈協(xié)同為關鍵，完善數(shù)字化平臺建設，通過底層的數(shù)據(jù)協(xié)同、中層的流程協(xié)同和上層的模式協(xié)同，把數(shù)字協(xié)同和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相結合，提高管理效率與水平，將為企業(yè)帶來核心價值，推動進一步高質(zhì)量發(fā)展。
