導(dǎo)讀：企業(yè)無(wú)論好壞都得轉(zhuǎn)型，核心原因是什么？?jī)?yōu)秀企業(yè)如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型？確保企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素是什么？企業(yè)轉(zhuǎn)型的能力體系如何構(gòu)建？
我今天帶來(lái)的話題跟轉(zhuǎn)型有很大的關(guān)聯(lián)度，看看轉(zhuǎn)型的實(shí)際操作的過(guò)程當(dāng)中我們會(huì)遇到什么樣的困難？也就是挑戰(zhàn)和實(shí)際遇到的問(wèn)題是什么？
我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型，這個(gè)轉(zhuǎn)型最重要的不是在意今天好與不好，而在于你活得久，因?yàn)榭沙掷m(xù)才是一個(gè)根本的選擇。
01、企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心原因
今天跟之前最大的不同，就是未來(lái)跟現(xiàn)在之間的時(shí)間差很短。未來(lái)已來(lái)，有5個(gè)最重要的東西要改變：
第一，舊觀念的終結(jié)；
第二，發(fā)展模式的更新；
第三，經(jīng)驗(yàn)來(lái)講對(duì)你是否有幫助；
第四，代際之間是否和諧；
第五，穩(wěn)態(tài)的終結(jié)。
相對(duì)于代際而言，以前講50后、60后、70后十年一代，可是到80后就分了兩代，有80后與85后。到了90后則有三代之說(shuō)，有90后、92后，95后。00后可能每?jī)赡昃褪且淮?，為什么都?huì)變短？就是價(jià)值觀多元，未來(lái)發(fā)生的一切讓人們的觀點(diǎn)徹底被調(diào)整。
每一年，為了觀察我自己與時(shí)代觀念的距離，我采用一個(gè)方法，請(qǐng)我的學(xué)生們匯集這一年的潮流用語(yǔ)，收集50個(gè)，到了2019年，我發(fā)現(xiàn)自己只認(rèn)識(shí)3個(gè)詞了，在這樣的情形下，怎么會(huì)有代際和諧呢。所以，在一個(gè)不斷變化的市場(chǎng)中，這就是你為什么要轉(zhuǎn)型的原因。
轉(zhuǎn)型與否不在于你的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而在于當(dāng)時(shí)代已經(jīng)轉(zhuǎn)過(guò)去時(shí)，所有人都得跟著轉(zhuǎn)。真正的核心關(guān)鍵是，未來(lái)已來(lái)時(shí)，你與世界的關(guān)系如何？
你需要了解，未來(lái)已來(lái)時(shí)的企業(yè)變成什么樣子，未來(lái)已來(lái)時(shí)的世界變成什么樣子，當(dāng)你知道這一切時(shí)，你才能真正做得到與未來(lái)相處，與未來(lái)的世界相處，這就是為什么人們會(huì)說(shuō)“不可持續(xù)是無(wú)法持續(xù)的”。
02、優(yōu)秀企業(yè)在做什么事情？
當(dāng)未來(lái)正以不可思議的方式改變，優(yōu)秀的企業(yè)在做什么事情？
第一，以增長(zhǎng)應(yīng)對(duì)變化。只有增長(zhǎng)，才可以解決問(wèn)題，才可包容變化。
第二，用持續(xù)轉(zhuǎn)型變革獲取自我成長(zhǎng)。變革最主要是變自己，向自己挑戰(zhàn)。
第三，遵從于市場(chǎng)規(guī)律和客觀的規(guī)律。遵循市場(chǎng)規(guī)律與客觀規(guī)律是基礎(chǔ)。
企業(yè)任何戰(zhàn)略選擇最重要是符合趨勢(shì)，今天市場(chǎng)趨勢(shì)最大的特點(diǎn)就是變化，企業(yè)無(wú)論目前的狀態(tài)好與壞都得轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須與市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)保持一致。
轉(zhuǎn)型會(huì)不會(huì)非常的困難？的確會(huì)的，但是，有一點(diǎn)也是市場(chǎng)的規(guī)律，就是始終跟顧客走在一起，你一定會(huì)成功。正如有人問(wèn)拿坡侖說(shuō)：“為什么會(huì)輸?shù)?？”他講了一句意味深長(zhǎng)的話——“我很久沒(méi)有跟士兵喝湯了”。
為什么一定要遵從市場(chǎng)規(guī)律，就在于必須回到市場(chǎng)轉(zhuǎn)型才會(huì)成功。不在市場(chǎng)，做的所有努力沒(méi)有用。
企業(yè)真正轉(zhuǎn)型，其實(shí)是一個(gè)內(nèi)生長(zhǎng)。自我生長(zhǎng)的能力就是做兩件最重要的事情：一件就是持續(xù)的轉(zhuǎn)型變革，一件是持續(xù)的自我更新。
03、生長(zhǎng)是一個(gè)關(guān)于轉(zhuǎn)型變革的選擇
我一直欣賞華為有一句話：如果要轉(zhuǎn)型一定是脫胎換骨，不脫胎換骨是沒(méi)有辦法轉(zhuǎn)型。
為什么轉(zhuǎn)型比升級(jí)難，就是自己一定要脫胎換骨，否則轉(zhuǎn)型不太可能做得到。轉(zhuǎn)型是從戰(zhàn)略到企業(yè)家，到組織，到業(yè)務(wù)模型全要變革，所以做轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)非常大，它是一個(gè)整體的轉(zhuǎn)型。
新希望六和的轉(zhuǎn)型使其業(yè)務(wù)從飼料企業(yè)變成食品企業(yè)，組織系統(tǒng)從區(qū)域職能分工，變成供應(yīng)鏈型企業(yè)，保證食品安全是可追溯封閉一體化，整個(gè)組織形態(tài)從原來(lái)的層級(jí)結(jié)構(gòu)變成一個(gè)完全的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。
當(dāng)然在轉(zhuǎn)型的同時(shí)不能犧牲利潤(rùn)。很多人跟我講轉(zhuǎn)型一定有代價(jià)，我同意，但是這個(gè)代價(jià)不是你的利潤(rùn)，轉(zhuǎn)型如果沒(méi)有用利潤(rùn)做支撐，轉(zhuǎn)型中途就會(huì)被淘汰。
中國(guó)企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型難？是因?yàn)槠髽I(yè)利潤(rùn)空間非常小。很多人都想轉(zhuǎn)型，但沒(méi)有錢(qián)、沒(méi)有空間去轉(zhuǎn)。在轉(zhuǎn)型的同時(shí)必須恢復(fù)利潤(rùn)增長(zhǎng)，如果利潤(rùn)增長(zhǎng)不能恢復(fù)，轉(zhuǎn)型不可能成功，這是轉(zhuǎn)型中很困難的地方。不是為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，而是為了增長(zhǎng)去做的轉(zhuǎn)型，為了獲取真正的能力而轉(zhuǎn)型。
04、轉(zhuǎn)型到底應(yīng)該怎么做
轉(zhuǎn)型是一個(gè)內(nèi)生能力的獲取，做轉(zhuǎn)型的時(shí)候一定要把自己內(nèi)在的能力系統(tǒng)打造出來(lái)，當(dāng)你內(nèi)在能力系統(tǒng)打造出來(lái)，你可能就會(huì)看到未來(lái)可增長(zhǎng)的空間，這個(gè)增長(zhǎng)空間才是你要做的事情。
整體內(nèi)在的系統(tǒng)是怎么樣去構(gòu)成的？如何保證在轉(zhuǎn)的過(guò)程當(dāng)中又能夠盈利，兩件事情要同步做：
第一件事，存量要激活。
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，稱(chēng)之為存量，存量要做激活。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一定要激活，不能簡(jiǎn)單地砍掉它。很多企業(yè)家跟我說(shuō)：我做轉(zhuǎn)型，把所有東西賣(mài)掉，做新的東西，這不叫轉(zhuǎn)型，這叫跨界，跨界跟轉(zhuǎn)型是兩個(gè)詞。把原來(lái)的東西賣(mài)掉做新的東西是一種選擇，但這是跨界。轉(zhuǎn)型相對(duì)會(huì)更復(fù)雜一些，一方面需要在原有的業(yè)務(wù)上做出改變，另一方面需要做出新的業(yè)務(wù)。
但是原來(lái)保留的業(yè)務(wù)不能成為包袱，要釋放空間讓你去做新業(yè)務(wù)，這就需要存量激活，存量激活里三件事情最重要：重構(gòu)成本；組織解構(gòu)；激活個(gè)體。
第二件事，增量成長(zhǎng)。
增量部分要做什么？一定要做增長(zhǎng)，增量做增長(zhǎng)，跟存量激活內(nèi)容完全不一樣。所以一定是兩組人去做，增量增長(zhǎng)這邊就要做價(jià)值重構(gòu)，整合資源，開(kāi)放的組織平臺(tái)。
我們稱(chēng)之為轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，實(shí)際上是做兩件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增長(zhǎng)。
轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素列出來(lái)是6個(gè)要素，這6個(gè)要素需要系統(tǒng)的能力來(lái)打造，分為兩個(gè)部分：一個(gè)部分就是轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素，一個(gè)是轉(zhuǎn)型的支持要素。
1、轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素：
戰(zhàn)略意圖；
價(jià)值重構(gòu)；
短期盈利；
整合資源；
新業(yè)務(wù)。
構(gòu)成要素就是從戰(zhàn)略上明確意圖，新希望不只是做飼料，還要做食品，做一個(gè)美好的公司，這在意圖上非常明確，有明確意圖之后就做價(jià)值重構(gòu)。價(jià)值重構(gòu)做好之后就一定要保持短期盈利，拿出一個(gè)食品業(yè)務(wù)板塊讓它以最短的時(shí)間做到盈利，用來(lái)說(shuō)明這件事情是可以操作的。接下來(lái)就是整合資源，用了新希望六和+，把能做轉(zhuǎn)型的資源全部整合在一起，然后發(fā)展出新的業(yè)務(wù)。
2、轉(zhuǎn)型的支持要素：
知識(shí)技能；
信息系統(tǒng)；
組織平臺(tái)；
溝通體系；
統(tǒng)一思想。
在轉(zhuǎn)型里面技術(shù)起什么作用？沒(méi)有技術(shù)系統(tǒng)是無(wú)法做轉(zhuǎn)型的。轉(zhuǎn)型最重要的是改變所有人的行為習(xí)慣。事實(shí)證明：人的行為習(xí)慣是最難改的，而且是最不想改的。
有了技術(shù)做支撐，人們的動(dòng)作都需要符合技術(shù)平臺(tái)的要求，他就不得不改自己原有的習(xí)慣，所以轉(zhuǎn)型的核心是行為改變，而行為改變的支撐是要靠信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)非常重要，包括了知識(shí)技能、系統(tǒng)信息、組織平臺(tái)、溝通體系等。
05、企業(yè)轉(zhuǎn)型的能力體系構(gòu)建
最后落到能力體系當(dāng)中，做轉(zhuǎn)型要構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)能力體系，能力體系包含以下五個(gè)方面：
第一，領(lǐng)導(dǎo)者要成為變革管理者。
領(lǐng)導(dǎo)者必須成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。不能談?wù)l的權(quán)力大，不能談?wù)l說(shuō)了算，而是探討要接受變化，管理者要做的事情是推動(dòng)變化。
第二，對(duì)的人。
轉(zhuǎn)型當(dāng)中的人不是要“能人”，我們要“對(duì)的人”。此時(shí)能人和有經(jīng)驗(yàn)的人對(duì)轉(zhuǎn)型都是有傷害的，能人不相信變革而相信自己，有經(jīng)驗(yàn)的人不愿意調(diào)整，因?yàn)樗^(guò)去被證明過(guò)是對(duì)的。
對(duì)的人，就是能夠符合公司的價(jià)值觀，愿意放棄經(jīng)驗(yàn)，能夠創(chuàng)新但是又承擔(dān)責(zé)任，喜歡自由但是又能夠自我約束。
第三，有效溝通。
轉(zhuǎn)型的調(diào)研中，我們常常會(huì)見(jiàn)到這樣的現(xiàn)象，老板說(shuō)要轉(zhuǎn)，下面的人心里在搖頭，卻也熱烈鼓掌，但在講完之后就不動(dòng)了。某種意義上講鼓掌沒(méi)有意義，不鼓掌，跟你辯論，跟你吵架，跟你交流，甚至跟你流眼淚，這種情況下你應(yīng)該高興，因?yàn)樗男脑趧?dòng)。只有大家心動(dòng)，才能夠推動(dòng)變革，達(dá)成這一點(diǎn)，有效的溝通，達(dá)成上下同欲。
第四，平臺(tái)型組織。
轉(zhuǎn)型需要整合新的資源，更重要的是獲得新的組織能力，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造力，所以需要打造一個(gè)平臺(tái)的組織，組合多業(yè)務(wù)、多元人才。
第五，發(fā)動(dòng)機(jī)文化。
轉(zhuǎn)型，需要有創(chuàng)新文化，其中，一個(gè)關(guān)鍵的調(diào)整是要允許試錯(cuò)。另一個(gè)關(guān)鍵的調(diào)整是要不斷驅(qū)動(dòng)內(nèi)部變化。如果不容許試錯(cuò)，就不可能做轉(zhuǎn)型。如果不能夠在內(nèi)部驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，就不可能有轉(zhuǎn)型的行動(dòng)。
這五個(gè)部分就是轉(zhuǎn)型所要的能力體系，從管理者到員工，到溝通，到文化，然后到對(duì)整個(gè)平臺(tái)的結(jié)構(gòu)要求，如果把這五個(gè)部分做出來(lái)，能力體系基本上就建造出來(lái)了。（本文完）
