2020年，工業(yè)數字化遭遇了空前大考。面對近年來規(guī)模最大的衛(wèi)生和經濟危機，各行各業(yè)都被迫采取非常手段，保護人員安全，維持業(yè)務運轉。有的企業(yè)因勞動力和原材料短缺而疲于奔命，有的則面對陡增的需求一籌莫展。第四次工業(yè)革命（或稱“工業(yè)4.0”）技術能否為企業(yè)雪中送炭？麥肯錫近期一項調研顯示三種結果：一，對疫情前已經實現數字技術規(guī)模化的企業(yè)而言，工業(yè)4.0令其如虎添翼；二，對仍在努力實現規(guī)模化的企業(yè)而言，工業(yè)4.0進程仍任重道遠；三，對尚未踏上工業(yè)4.0之旅的企業(yè)而言，疫情為其敲響了警鐘。
自2017年以來，我們一直在通過年度調研的形式來追蹤全球制造企業(yè)工業(yè)4.0的發(fā)展進程，最新一期調研結果的出爐時間約為疫情暴發(fā)后的第6個月，全球400多家企業(yè)參與了此項研究，其中約100家企業(yè)來自中國（見圖1）。調研顯示，有94%的全球受訪者認為疫情期間工業(yè)4.0技術讓公司受益匪淺；還有56%的受訪者認為，這些技術是他們應對疫情的關鍵。
疫情面前從容不迫
在疫情發(fā)生前已實施推廣了工業(yè)4.0的企業(yè)，在危機期間的表現更加從容（見圖2）。以中國某包裝消費品公司為例，由于提前在供應鏈上應用了數字孿生技術，該公司得以在疫情期間模擬各種預案，積極應對工廠突然關閉或原材料供應中斷等突發(fā)狀況；為了擴大產能，位于地球另一端的一家北美個人防疫物資制造商安裝了一條新產線，疫情期間，他們借助增強現實技術，以遠程輔助的方式成功實現了新產線的投產。
類似的成功案例令企業(yè)重燃對工業(yè)4.0的熱情，結束了持續(xù)長達兩年的平淡期。與一年前相比，約有65%的全球受訪者表示對數字化技術的前景更為樂觀。
現實考驗
工業(yè)4.0技術的應用在危機期間確實功不可沒，但疫情也迫使企業(yè)重新評估自身的數字化轉型進程。我們的研究發(fā)現，受訪者對其組織成熟度的評估較去年出現了顯著改變。那些自稱已成功實現部分或多個工業(yè)4.0用例規(guī)?；氖茉L者人數下降了40%以上，比2017年的數字還要低（見圖3）。
這種反差可能源于兩大因素，其一是“成功規(guī)?；睒藴实奶岣?。企業(yè)在評估工業(yè)4.0技術時，不再只看它們在常規(guī)狀態(tài)下的增值能力，而是希望它們能在新冠疫情等危急時刻體現出價值。其二，疫情期間，企業(yè)的工業(yè)4.0平臺都經過了真槍實彈的檢驗，事實證明，企業(yè)要想實現真正的全面規(guī)?；?，依舊任重道遠。此外，很多公司都意識到，薄弱的底層信息技術/運營技術（IT/OT）基礎架構帶來的局限性已然不容忽視。為了追求速度，許多組織在工業(yè)4.0部署初期都延續(xù)了老舊的IT和OT系統(tǒng)，但這種做法現在難以為繼。
一記警鐘
本次疫情為那些未能提前部署工業(yè)4.0的企業(yè)敲響了警鐘。我們的最新調查顯示，一方面，這些企業(yè)因疫情舉步維艱；另一方面，經驗缺失、底層IT/OT技術架構陳舊落后，以及因新冠疫情而導致的資金吃緊等問題令其雪上加霜，追趕乏力（見圖4）。在回答了“未能在疫情前部署工業(yè)4.0技術”的全球受訪者中，有56%都表明，由于缺乏數字技術的支持，他們所在的企業(yè)未能很好地應對疫情。
前路坎坷
多數企業(yè)都選擇直面疫情，繼續(xù)推進公司轉型，其中工業(yè)4.0仍被多數企業(yè)置于議程之首。但不少受訪者表明，轉型的難度正在加大。部分公司在疫情暴發(fā)后選擇暫停手中的工業(yè)4.0項目，有的是因為疫情管控和遠程辦公導致的渠道不暢，有的是因為現金吃緊，還有的則是因為團隊重心發(fā)生偏移。當然，在中國的受訪者中，有1/3以上都表明其運營已經完全不受疫情影響，但總體來看，接近1/3的全球受訪者都表示，他們的企業(yè)預計需要一年甚至更久時間才能恢復元氣（見圖5）。
總的來說，企業(yè)在推進工業(yè)4.0時所面臨的挑戰(zhàn)，與2019年相比已經有所不同。2019年，資金不足還是第三大挑戰(zhàn)，到2020年它已躍居第一。而人才、技能和知識的匱乏則從第一位降至第三位（見圖6）。
重心轉移
疫情迫使企業(yè)開始重新思考其運營戰(zhàn)略方向，調整業(yè)務問題的優(yōu)先級，并對所要利用的工業(yè)4.0技術進行挑選。我們的研究表明，有三種不同類型的企業(yè)正在后疫情時代涌現，他們對工業(yè)4.0的推廣有著自己的獨特見解（見圖7）。
加速型：約有20%的全球受訪者表示，他們的組織正在加大努力推廣數字化，希望在多個領域加速推出用例。在中國受訪企業(yè)中，加速型比例則接近30%。
專注型：作為數量最大的群體，約有60%的全球受訪者表示，會采取更為謹慎的方法，為實現特定的行業(yè)目標，有選擇地部署數字化技術。
暫停型：剩余20%左右的全球受訪者表示，新冠疫情使他們的工業(yè)4.0項目完全陷入停滯，并且在未來6個月內都不會重啟。而在中國受訪企業(yè)中，暫停型企業(yè)約占10%，明顯低于全球水平。
考慮到疫情的獨特性質，企業(yè)將運營的敏捷性和靈活性視為首要戰(zhàn)略事項，而不僅僅只關注提高生產力和降低生產成本（見圖8）。出于同樣的原因，有利于遠程辦公和協(xié)作的技術也紛紛成為優(yōu)先級最高的工業(yè)4.0用例，選擇推進此類項目的人數占到了全球受訪者的一半以上（見圖9）。而位居優(yōu)先級排名第二和第三的，則是能夠提升供應鏈端到端協(xié)作以及互聯(lián)可視化的技術。這一現象表明，企業(yè)迫切希望對動蕩不安的供應網絡加強管控。
研究表明，工業(yè)4.0關注重點的變化不僅發(fā)生在企業(yè)層面，還發(fā)生在行業(yè)層面。我們之前的調查顯示，數字化的主要驅動因素往往會因行業(yè)不同而有所差別，但在今年，敏捷性、靈活性和制造效率已然成為所有行業(yè)和地區(qū)受訪者的關注重點。同時，調研結果也顯示，汽車行業(yè)在工業(yè)4.0技術的大規(guī)模應用上進展最快，而能源、材料，以及包裝消費品企業(yè)則進展較慢，這一點和之前的調研結果別無二致。
這些研究結果強化了一個觀點，即企業(yè)可以拓寬視野，從其他行業(yè)尋找數字化方面的最佳實踐。以某包裝消費品公司為例，考慮到包裝消費品與汽車行業(yè)之間存在業(yè)務目標的高度重疊，如果該公司想要在制造端提升靈活性，便可從汽車供應商的實踐中汲取靈感。
工業(yè)4.0的下一個新常態(tài)
新冠疫情改變了業(yè)界的數字化游戲規(guī)則：雖說工業(yè)4.0的價值因疫情得到了凸顯，但其不足之處的暴露也拉高了成功標準。
此外，考慮到組織正在向后疫情時代的新常態(tài)轉型，很多數字化項目的發(fā)展背景也出現了改變。持續(xù)數月的額外開支和銷售額的銳減使很多企業(yè)都面臨資金短缺的狀況，難以加大技術投資。此外，疫情也讓企業(yè)面臨更大的人才壓力。疫情暴發(fā)前，已有43%的高管指出組織內部存在技能缺口；而如今，他們還要應付勞動力流動受限和工作場所限流等問題。
疫情也在迫使企業(yè)的戰(zhàn)略轉變，但對不同行業(yè)的影響千差萬別。比如，航空業(yè)可能會面臨長期的需求低迷；能源和材料企業(yè)正忙于應付因需求和價格雙降而攀升的成本壓力；包裝消費品和醫(yī)療等行業(yè)則在努力滿足旺盛且多變的需求——有些品類的銷售額沖破紀錄，有些品類則遠低于歷史均值。對那些供應鏈網絡龐大的行業(yè)而言，各種干擾因素的此起彼伏正迫使企業(yè)優(yōu)先考慮韌性和靈活性，一如成本和效率曾無比重要一樣。
未來方向
這樣看來，以更精準的方式推進工業(yè)4.0轉型似乎是多數企業(yè)最現實的選擇。對多數企業(yè)而言，繪制一份工業(yè)4.0戰(zhàn)略路線圖，針對一兩個最重要的戰(zhàn)略目標挑選若干個數字化用例，并以敏捷的流程來細化、推出和積極擴展這些技術才是最佳選擇。
所有組織都希望既高瞻遠矚又腳踏實地。疫情強化了這樣一種觀念，即數字化解決方案唯有在突破組織局限，囊括端到端價值鏈時，才能充分發(fā)揮其影響。雖然許多地區(qū)仍在實施強制管控和旅行限制，但企業(yè)仍可通過遠程操作，最大限度地取得進步。
至于那些支撐工業(yè)4.0用例的技術基礎架構，企業(yè)必須在速度與可擴展性之間認真權衡。在數字化解決方案的早期落實階段，應急方案和權變措施也許可以加速這一進程，但項目的后期擴張往往會耗費大量時間，并需要昂貴的改造。當然，企業(yè)若在項目伊始就使用了正確的技術，便有望在最大程度上避免這些問題的發(fā)生。例如，使用云計算解決方案或是標準化物聯(lián)網平臺可以加快新型解決方案的初期部署，并為大規(guī)模應用提供支持。
要想克服人才和組織方面的挑戰(zhàn)絕非易事。如果沒有合適的人才和流程，企業(yè)將難以實現自身的工業(yè)4.0戰(zhàn)略。后疫情時代的經濟環(huán)境可能會略微降低企業(yè)招募人才的難度，幫助他們成功找到未來幾年所需的人才，如數據科學家和物聯(lián)網工程師等。但對那些長期需要人才的企業(yè)而言，加強內部能力建設或為明智之舉，尤其是那些需要同時具備深厚專業(yè)知識和數字化技能的崗位（如轉譯員和產品經理）。與此同時，企業(yè)若想快速開發(fā)和部署新型解決方案，便要加速采用敏捷工作模式，組建小型跨職能團隊，部署快速迭代流程。
