五年多了，美菜還真不是一個(gè)小B2B電商，在最近的一輪融資中，美菜號(hào)稱估值到了70億美金，儼然按照流行的說法是一個(gè)獨(dú)角獸了，行業(yè)里的人多多少少都知道，水分還是有的，而美菜也不過是2014年剛成立的，能有這樣的發(fā)展，可以說是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的奇跡了，不知道未來的路好不好走，F(xiàn)輪好不好融資，其實(shí)餓了么也是在融了F輪以后差點(diǎn)倒下不得不賣身阿里的，美菜是做了不少事情所以才受到資本的青睞，但是資本一定是不懂的，作為五年多前就加入鏈農(nóng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一直看著美菜長大，其他友商起起落落，大開大合，都成為過眼云煙。我也是傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的，浸淫在互聯(lián)網(wǎng)變革餐飲供應(yīng)鏈的大潮中也五年多了，想分享一些思考，不一定對(duì)，我就想談?wù)剛€(gè)人理解，美菜做錯(cuò)了什么，各位看官高低自判吧。
1、美菜一度的愿景是為八億農(nóng)民謀幸福，“我是農(nóng)民的兒子”曾經(jīng)一度是創(chuàng)始人引以為豪的自我介紹開場(chǎng)白，不管對(duì)媒體還是眾多的供應(yīng)商大會(huì)小會(huì)，創(chuàng)始人一直宣揚(yáng)骨子里這種基因和為農(nóng)民解決問題的情懷，不可否認(rèn)這是大家欣賞之處，但是要搞懂美菜其實(shí)要做的是改變餐飲供應(yīng)鏈，客戶是誰? 客戶是餐飲的老板、采購、品控和物流等等。為農(nóng)民謀幸福，服務(wù)的是農(nóng)民，營業(yè)范圍我的認(rèn)知是不是還得有種子化肥飼料等等，當(dāng)然賣菜也是服務(wù)農(nóng)民幫他們找到銷售渠道，所以目前美菜的App打開就是“買菜賣菜上美菜”，聽起來客戶第一，讓我們理解的商業(yè)定位是“我們?yōu)檗r(nóng)民賣菜”，可是農(nóng)民是供應(yīng)商，餐飲才是客戶，美菜的核心為誰服務(wù)?
如果要為八億農(nóng)民謀幸福，誰來集約化原始的種植主和畜牧養(yǎng)殖加工主？其實(shí)用互聯(lián)網(wǎng)變革餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)强缭搅宿r(nóng)業(yè)、食品工業(yè)和物流服務(wù)業(yè)三個(gè)行業(yè)，有了田間地頭直接源頭采購到大倉到餐飲門店就是成本最優(yōu)的嗎？未必。產(chǎn)區(qū)有經(jīng)紀(jì)人、銷區(qū)有經(jīng)紀(jì)人、毛菜凈菜加工廠、肉類分割中心等等都是中間的耦合器，他們?cè)靖鼘I(yè)，承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)和損耗的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊啦诉@樣的公司有大量的年輕人和互聯(lián)網(wǎng)人，對(duì)于收獲、損耗、包裝、產(chǎn)品儲(chǔ)存的理解這些需要花很長時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)去積累沉淀的，這些人短時(shí)間就能熟練有經(jīng)驗(yàn)的掌握了以上中間環(huán)節(jié)的技能升級(jí)打怪?不是燒幾十億的錢就能跨過去的，我們做的是產(chǎn)業(yè)，不應(yīng)該拔苗助長，產(chǎn)業(yè)有他本來的規(guī)律。另一個(gè)視角，從城鎮(zhèn)化和餐飲業(yè)發(fā)展規(guī)律來看，目前一二線城市的城市規(guī)劃和布局都在考慮環(huán)保、垃圾處理、物流功能的疏散和重構(gòu)，只看北京的城市這幾年的規(guī)劃進(jìn)度就能看出來，中小型的菜市場(chǎng)、生鮮批發(fā)中心越來越少，國家層面的大的生鮮集散中心正在集約化，中心城市不可能讓你大量的毛菜進(jìn)入，然后大量的毛菜垃圾運(yùn)出，對(duì)于物流資源、人力資源、水電資源、環(huán)境資源都是浪費(fèi)，而且從餐飲行業(yè)角度來看，越是有點(diǎn)規(guī)模和連鎖的企業(yè)，需求的是半標(biāo)準(zhǔn)化和成品化的食材，食品加工廠更多承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的集約中心，而不是產(chǎn)地毛菜直接到美菜銷區(qū)大倉，因?yàn)榇髠}目前更多的是物流分發(fā)功能，食品安全方面并沒有合格的認(rèn)證和保障，倉內(nèi)搞加工蔬菜和分割肉是擦邊球。
有沒有解決辦法呢?未來美菜想要做得更好，應(yīng)該在產(chǎn)地的蔬菜預(yù)包裝和產(chǎn)地冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施承擔(dān)更多的存儲(chǔ)、防損、加工和物流集散功能。當(dāng)然了，作為承載方，銷區(qū)的蔬菜和肉的基礎(chǔ)設(shè)施和物流集散功能也是重要的環(huán)節(jié)。SYSCO誕生在美帝，我想應(yīng)該是他們?cè)搭^上游的田間地頭和基地做到了訂單的計(jì)劃性和食材的標(biāo)準(zhǔn)化才搞的這么好，我國的農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化還有很長一段路要走，你美菜非要賣菜，先做茄果類和根莖類的好不好，做點(diǎn)半成品凈菜和冷凍蔬菜好不好，因?yàn)楦鞣N毛菜一做，供應(yīng)商、美菜、客戶的需求標(biāo)準(zhǔn)不負(fù)責(zé)能夠?qū)R，天天客訴和退貨，總共沒多少貨值，做得工作都是事倍功半。
2、另外一個(gè)我認(rèn)為一個(gè)嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯(cuò)誤是上來就做全品類采購和配送，這么多年來眾多媒體和券商、VC資本、媒體都樂此不疲的拿著放大鏡研究一家和隔著我們整個(gè)太平洋的美帝的一家食材供應(yīng)鏈公司SYSCO，文章的素材有實(shí)地考察的、媒體報(bào)道的、券商調(diào)研的，恨不得扒的里里外外底朝天，總的意思就是多偉大，多先進(jìn)，多品類，多倉配，多牛逼，多羨慕。我呵呵一笑，要不怎么會(huì)有盲人摸象這個(gè)成語呢，以為看見了全豹，這嚴(yán)重犯了當(dāng)年我們58年大躍進(jìn)的錯(cuò)誤，嚴(yán)重犯了形而上學(xué)的錯(cuò)誤，嚴(yán)重犯了分不清敵我實(shí)力和盲目樂觀主義的錯(cuò)誤。
SYSCO最終形態(tài)是全面的足夠多的品類一體化采銷倉配，這是最終結(jié)果，但是你去看看他的幾十年的發(fā)展歷史，一開始就做大而全的全品類配送嗎？他是收購了幾百家大大小小的配送公司后，順其自然的成了較為全面的品類一站式配送，而不是一上來燒錢上馬全部品類，何況中餐食材比西餐食材復(fù)雜的多，菜系復(fù)雜，地域口味眾口難調(diào)，美菜這種瘋狂的行為一下子陷入了“人民戰(zhàn)爭的汪洋大海中”，你美菜等于和所有品類全國各地的一批商二批商甚至工廠在戰(zhàn)斗，每個(gè)品類一起開戰(zhàn)，難度指數(shù)型的增長。我一下子想起了二戰(zhàn)里強(qiáng)大的德意志和東洋日本國都是不自量力把戰(zhàn)線拉的太長，一個(gè)去騷擾蘇聯(lián)一個(gè)去騷亂美國當(dāng)時(shí)都是軍事強(qiáng)國，一個(gè)在西伯利亞的大冬天里汽油被凍住坦克和大炮熄火，一個(gè)在我國廣袤的960萬平方公里的土地上陷入了攻堅(jiān)戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)的泥潭，最終都是后端供應(yīng)鏈出了問題而戰(zhàn)敗的。所以你看至今，有點(diǎn)規(guī)模的餐飲品牌和餐飲采購經(jīng)驗(yàn)豐富的人士都不怎么把美菜放在眼里，道理很簡單，你要為他們服務(wù)，產(chǎn)生價(jià)值交換，你美菜的團(tuán)隊(duì)也得專業(yè)和高效，當(dāng)美菜還做不到對(duì)幾十種大米、牛肉和醬汁研究得比吉野家采購團(tuán)隊(duì)還明白的時(shí)候，敲門磚都沒有，所以結(jié)果就是服務(wù)點(diǎn)小客戶。
蔬菜和米面糧油我認(rèn)為是最不應(yīng)該做的品類，甚至你美菜將來上市了也不用做，收購地域性的這類一批服務(wù)配送商就好，道理很簡單，蔬菜貨值低占空間大難存儲(chǔ)和運(yùn)輸，整個(gè)全鏈條履約成本高，虧損，只表面看起來毛利率高，那是膚淺的沒算履約成本（當(dāng)然也包含客訴和退貨成本，這都是人工?。?，米面糧油的定價(jià)都是國家掌控和外企糧油巨頭掌控的，貨物重、占物流空間大、加價(jià)低，費(fèi)力不討好，你就是個(gè)干體力活的搬運(yùn)工。
很多互聯(lián)網(wǎng)人的引以為豪的反駁理由是蔬菜高頻次、高粘性，每天餐飲客戶都購買啊。嗯，我仰天用我的后腦勺想了想，家里買個(gè)房是高頻次高粘性嗎?不妨礙房地產(chǎn)市場(chǎng)成為我國經(jīng)濟(jì)第一大支柱產(chǎn)業(yè)，家里買個(gè)小汽車是高頻次高粘性客戶嗎？不妨礙他成為我們國民經(jīng)濟(jì)的另一個(gè)支柱性性產(chǎn)業(yè)，服裝鞋帽也都是耐用消費(fèi)品，不妨礙這些產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)里面占據(jù)很大的一席之地，所以你看蜀海作為依托海底撈為背景的火鍋類食材較為專業(yè)的供應(yīng)鏈公司，先做好某些細(xì)分領(lǐng)域大盤子再去服務(wù)其他餐飲企業(yè)，所以海底撈專門做調(diào)味料的頤海早早上市了，一開始全品類你美菜真的和全天下所有品類的傳統(tǒng)供應(yīng)商為敵了，成功的概率微乎其微。那本著名的特勞特和里斯的《商戰(zhàn)》書里告訴我們，商戰(zhàn)的根本原則是兵力原則，無論是防御戰(zhàn)、進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)還是游擊戰(zhàn)，核心都是集中優(yōu)勢(shì)兵力，在決定性的地點(diǎn)投入最大數(shù)量的兵力。全品類的美菜在人力、資本和時(shí)間的精力上全分散了，這是致命的。
1、美菜采購體系里面大多數(shù)是超市零售系統(tǒng)出來的人，沃爾瑪、物美等超市居多，中高低層都有，當(dāng)然初創(chuàng)時(shí)期的品類搭建和體系也都是這樣的人才規(guī)劃的，他們有大量的供應(yīng)資源和豐富產(chǎn)品知識(shí)，而且也是采銷主導(dǎo)，對(duì)毛利和銷售負(fù)責(zé)，所以大的分類是按照標(biāo)品和非標(biāo)品分開，高毛利和低毛利產(chǎn)品分開，鮮配送和凍配送分開。我一直是一臉懵的，凍禽、凍牛肉、凍水產(chǎn)、凍蔬菜算不算標(biāo)品?俺們餐飲行業(yè)從來不這么區(qū)分好不好，俺們分食材和非食材，入口和非入口的，還有設(shè)備設(shè)施采購，服務(wù)類采購好不好。
另外肉類的品類劃分按照毛利率劃分，按照鮮凍商品劃分，我們知道很多公司的價(jià)值觀都有客戶第一，美菜也不例外，為什么要按照毛利率劃分品類呢? 我呵呵一笑，這不是以公司為核心嗎? 這不是以管理方便為核心嗎？哪里以客戶為核心？想來想去無非幾個(gè)原因，一還是超市分類的思維，二給老員工有個(gè)自留地保護(hù)一些即得利益，三真不懂這行業(yè)。
鮮凍分開的邏輯是按照客戶儲(chǔ)存方式和物流角度考慮的，對(duì)了一點(diǎn)點(diǎn)，但是也不能就直接區(qū)分鮮和凍，鮮下面分雞豬牛羊等等，凍下邊分雞豬牛羊等等。這里面最大的問題是沒有從供應(yīng)商角度和采購管理的角度看問題，如果你反駁說我考慮了物流配送問題啊，請(qǐng)問你美菜目前是鮮凍分開配送嗎？鮮凍商品分開倉配的話，你也可以把蔬菜、雞蛋、水產(chǎn)和酸奶等一起都放進(jìn)鮮品管理去多好，鮮面條和鮮鴨血要不要放進(jìn)去？這樣倉配更加協(xié)同和分?jǐn)偝杀尽ｏ@而易見的解決方案是：先按照品類項(xiàng)下劃分，品類下邊再去劃分鮮和凍，因?yàn)楹凸?yīng)商有集約和協(xié)同，采購的組織人員管理也有節(jié)約和提高效率。品類的供給市場(chǎng)的博弈程度，品類的專業(yè)度才是和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)而且是最重要的。
還有一個(gè)錯(cuò)誤的邏輯，把原料和調(diào)理品劃分開，這又是一個(gè)以美菜管理毛利率而不以客戶為中心的。第一從供應(yīng)商管理角度，有實(shí)力的供應(yīng)商原料和調(diào)理品都有，而且工廠在一起或者很近，從集中采購和物流協(xié)同來看，一個(gè)小組去談判和合作更緊密，而不是分成兩個(gè)小組。第二從采購能力和談判議價(jià)來看，白肉是采購求供應(yīng)商，調(diào)理品是工廠求采購，供應(yīng)商的定位模型和感知模型不一樣， 合并在一起管理，對(duì)于采購方議價(jià)空間更大，舉個(gè)栗子，同一個(gè)工廠你同時(shí)訂貨雞的白肉部位和調(diào)理品，工廠會(huì)說你多采購幾噸調(diào)理品，白肉可以給你便宜200元/噸，而且本身調(diào)理品發(fā)貨量小，零擔(dān)物流費(fèi)高，拼車白肉發(fā)物流又降低了采購成本。第三餐飲行業(yè)發(fā)展來看，未來大趨勢(shì)是調(diào)理品半成品逐漸增加份額，調(diào)理品的生產(chǎn)原料來自于白肉，放在一起管理，有利于采購專業(yè)度的提高和加強(qiáng)對(duì)行情價(jià)格的敏感度，加強(qiáng)總采購成本的控制。所以合理的分類應(yīng)該是雞白肉和調(diào)理品一起管理，豬白肉和調(diào)理品一起管理，水產(chǎn)原料和調(diào)理品一起管理等等。
很多美菜的供應(yīng)商都對(duì)返傭扣點(diǎn)條款也不敢茍同，據(jù)了解這是從傳統(tǒng)超市渠道合作的舊習(xí)慣里帶過來的，等于給供應(yīng)商和美菜自己增加了工作的復(fù)雜程度，很明顯這個(gè)條款是符合公司第一又不是客戶第一的例子。實(shí)際上不管你是2%還是3.75%返點(diǎn)，羊毛出在羊身上，因?yàn)榈箍鬯怨?yīng)商的正向加價(jià)率高于這些點(diǎn)數(shù)，當(dāng)然作為電商企業(yè)，美菜們的理由是至少我拿到后臺(tái)返點(diǎn)的毛利了，是“保留曲目”，這個(gè)說法顯然是內(nèi)心不自信不強(qiáng)大的借口。我曾經(jīng)問過7fresh早期的創(chuàng)始合伙人，他早期任職SAP和IBM，曾經(jīng)帶領(lǐng)全球團(tuán)隊(duì)實(shí)施過永輝超市、物美超市等大型超市的信息化從零到一的過程，他表達(dá)的意思是這種合同模板的確是傳統(tǒng)零供關(guān)系的產(chǎn)物，但是隨著新時(shí)代新零售的崛起和消費(fèi)者主權(quán)意識(shí)的升級(jí)，供應(yīng)商反而越來越討厭這樣的返傭和扣點(diǎn)，因?yàn)閮r(jià)格最終反饋到消費(fèi)者終端，能不能得到實(shí)惠才是硬道理。供應(yīng)商在貨、對(duì)賬、發(fā)票、記賬等環(huán)節(jié)等于和采購方多加了一道環(huán)節(jié)，結(jié)果工作復(fù)雜度加了幾倍，所以假如扣點(diǎn)2%，供貨價(jià)加價(jià)肯定高于2%，因?yàn)楣?yīng)商增加了管理成本，導(dǎo)致App展示的商品價(jià)格會(huì)高。美菜規(guī)模越來越大，向工廠直接采購的概率越大，工廠給你操作個(gè)返傭扣點(diǎn)的可是很難，而且越是規(guī)范的大的工廠越不認(rèn)可這種做法，增加了人工，耽誤了結(jié)算時(shí)間，耽誤了付款時(shí)間，供應(yīng)商和采購方體驗(yàn)非常不好。
當(dāng)然他們還犯了很多其他錯(cuò)誤，比如貪腐、刷單、做批市等等，這些為了融資不足為奇，行業(yè)內(nèi)的各種觀察人士早就耳熟能詳了，這里就不一一贅述了，以上我的觀點(diǎn)或許全是錯(cuò)的，你可以拿喬布斯搞出來一個(gè)當(dāng)時(shí)市面都不存在的蘋果手機(jī)反駁我。嗯，我還是堅(jiān)持我的觀點(diǎn)，百花齊放，百家爭鳴，因?yàn)?C和2B本來就是兩個(gè)行業(yè)，兩個(gè)打法，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定是先搞懂產(chǎn)業(yè)，再用上互聯(lián)網(wǎng)的利器去飛，和養(yǎng)育一個(gè)人一樣，先學(xué)會(huì)走路，再去跑。
我也祝愿美菜早日成功，有一天或許他們51%以上的員工來自餐飲相關(guān)上下游供應(yīng)鏈的圈子時(shí)，這事說不定能成，你們?cè)趺纯?
