近一段時(shí)間，國內(nèi)CRM領(lǐng)域風(fēng)起云涌。
先是紅圈與釘釘、企點(diǎn)的合作甚囂塵上；后有紛享跟進(jìn)E＋輪融資，重歸銷售管理。
而幾天前，銷售易也正式發(fā)布了“基于大數(shù)據(jù)與機(jī)器學(xué)習(xí)在移動(dòng)CRM中的應(yīng)用”，并稱其為國內(nèi)首款智能化移動(dòng)CRM。
此刻，銷售易推出PaaS平臺，以及自己的智能化應(yīng)用，到底布局何意？對比三家CRM領(lǐng)頭廠商，銷售易此前多次被冠以“小而美”的稱號。
銷售易創(chuàng)始人及CEO史彥澤如何看待其最近的戰(zhàn)略調(diào)整以及這個(gè)稱號，以下為T客匯采訪史彥澤，其表達(dá)的觀點(diǎn)。
1、銷售易不做“小而美”
T客匯：您怎么看，業(yè)界評價(jià)銷售易“小而美”的這種說法？
史彥澤：
（1）銷售易不是一家“小而美”的公司。
這種說法折射出一種觀點(diǎn)是做大中型客戶的廠商屬于“小而美”，做小微長尾市場的廠商才是真正的規(guī)模化和成體量的公司。
實(shí)際上，美國資本市場已經(jīng)把這件事情看清楚了，美國SaaS公司上市的標(biāo)準(zhǔn)是1億美金的銷售額。如果做小微市場，一個(gè)客戶一年收1000元。1億收入需要簽10萬個(gè)付費(fèi)客戶。如果一個(gè)客戶一年貢獻(xiàn)10萬美金，1000家付費(fèi)客戶就可以達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
簽下1000家客戶的難度要比10萬家客戶低。
Salesforce在全球的客戶量也只有10萬多家。如果有10萬家客戶，營業(yè)額才只有幾千萬收入，這是一件很丟臉的事情，Salesforce幾十萬家客戶已經(jīng)撐到幾十億美金的收入。
（2）說銷售易“小而美”的第二個(gè)原因，無外乎擴(kuò)張速度。
每一家公司邏輯都是不一樣的。如果一家創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品和市場的契合度沒有做好以前，去大肆擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)，一定程度上是自殺。即便圈了大量客戶，這些客戶都會(huì)Churn。
銷售額上的很高，業(yè)績翻番，資本市場高調(diào)，其目的是為了融資。銷售易的目的不是融資，而是為了讓公司健康的發(fā)展，在該擴(kuò)張的時(shí)候擴(kuò)張，不該擴(kuò)張的時(shí)候平穩(wěn)發(fā)展。
如果用一個(gè)不好的產(chǎn)品“忽悠”了用戶，當(dāng)我們再有好產(chǎn)品時(shí)，找這個(gè)客戶，客戶已經(jīng)不相信我們。
T客匯：美國的企業(yè)級是否有長尾客戶成功案例？
史彥澤：美國和中國在企業(yè)級上有不同，但在本質(zhì)上是相同的。
去年，資本之所以被洗腦是因?yàn)閆enefits的案例。Zenefits是一家高速增長、高估值的企業(yè)。中國的投資人看到這個(gè)案例，希望中國也能誕生一家這樣的公司。但Zenefits今年出現(xiàn)了大幅衰落。
另外一家公司Slack也有一定的借鑒意義，但中國不會(huì)出現(xiàn)Slack。本質(zhì)原因是美國市場的成熟度很高，每一家IT公司做一小塊，導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)用戶用了很多云的工具，但是這些工具互相之間并不打通。Slack成長的空間是可以很快把這些工具和應(yīng)用打通。滿足了美國市場的信息，解決碎片化整合的問題。
在中國，云應(yīng)用和信息化不成熟，這個(gè)時(shí)候說Slack。這兩個(gè)市場的成熟度和土壤很不一樣。
我們學(xué)不了slack，但我們應(yīng)該學(xué)習(xí)Salesforce、Workday，Hubspot,這些成功公司的經(jīng)驗(yàn)。
2、PaaS平臺是為客戶需求“所迫”
T客匯：銷售易為什么要做PaaS平臺？
史彥澤：銷售易做PaaS平臺背后的重要原因是此前在產(chǎn)品上很難完全滿足用戶的個(gè)性化需求。CRM軟件在表面上涉及客戶、商機(jī)、聯(lián)系人這些共性要素；深入行業(yè)后，實(shí)際非常復(fù)雜。這也是同類友商戰(zhàn)略不斷發(fā)生轉(zhuǎn)移的因素。
（1）企業(yè)級無法把一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品賣給所有用戶，同一行業(yè)都有個(gè)性化要求，更不要說跨行業(yè)流程。不能實(shí)現(xiàn)用戶的功能，用戶最終究不會(huì)買單，不會(huì)續(xù)約。
簽下客戶只是第一步，如果用戶用不好，續(xù)約率就會(huì)降低。
（2）目前銷售易所做的PaaS平臺是將此前的核心應(yīng)用和業(yè)務(wù)流程邏輯解耦，沉淀到平臺上，提供接口給經(jīng)常需要變更業(yè)務(wù)流程邏輯和個(gè)性化要求強(qiáng)的企業(yè)用戶使用。
SaaS產(chǎn)品的PaaS平臺要更為復(fù)雜。對比，Salesforce和Seibel，后者做了一個(gè)Seibel tools開發(fā)平臺。而Salesforce在云端，技術(shù)要求更高，要在不影響其他租戶的前提下，給每一個(gè)租戶可以個(gè)性化配置開發(fā)。
（3）傳統(tǒng)行業(yè)垂直軟件開發(fā)商，理解行業(yè)特性，想向云端轉(zhuǎn)型，不想投入大量成本做移動(dòng)；這類廠商可以和銷售易合作開發(fā)行業(yè)版本，解決移動(dòng)端性能、手機(jī)適配等問題。如果第三方在這套系統(tǒng)上開發(fā)軟件，知識產(chǎn)權(quán)歸屬開發(fā)訪。銷售易與其分成。
T客匯：您在演講中公開說到，銷售易在去年尚未真正找到產(chǎn)品市場的結(jié)合點(diǎn)，賣了很多不該賣的客戶。您怎么看To B市場的客戶屬性？
史彥澤：我認(rèn)為To B市場沒有圈客戶的說法。
銷售易在過去一年簽了很多P2P金融客戶。但是P2P公司的基層銷售并不喜歡老版通過App監(jiān)督其業(yè)務(wù)。這些客戶在3個(gè)月之后，反饋實(shí)施不下去。本來想提高效率的工具，最后降低了效率。即便幫助P2P公司做了很多個(gè)性化開發(fā)，花費(fèi)了很多精力。最后依然留不住客戶，第二年這些廠商很可能不簽約。
過去對TO B的一個(gè)認(rèn)知是圈客戶。把客戶增長做起來，但卻忽略了B端市場上這件事是走不通的。B端市場不存在圈客戶。
3、要做高價(jià)值的渠道布局
T客匯：您怎樣看待自己和同行的銷售策略呢？布局渠道是否有長遠(yuǎn)價(jià)值？
史彥澤：
（1）銷售易的一個(gè)銷售，每月平均收入在5萬元，一些同行銷售貢獻(xiàn)的收入大概在6～7千。從生意的角度講，后者是通過海量的砸量，去推動(dòng)業(yè)績。
SaaS企業(yè)不能長期這樣部署銷售策略。
詳細(xì)來看，如果獲客成本在3萬元，因此客單價(jià)至少要達(dá)到3、4萬以上，未來至少要跟SaaS企業(yè)走三年，才能完全覆蓋我的所有費(fèi)用。
如果花了5萬元獲取客戶，卻只收5千元；半年后客戶就不用了，SaaS公司則需要持續(xù)砸很多錢。
（2）如果本身是一個(gè)低效的銷售渠道，投入很大成本建設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)，每人每月1萬元，只賺5000回來。這種銷售渠道無法成為SaaS企業(yè)的核心競爭力。
（3）SaaS企業(yè)需要招到一些高素質(zhì)的人，自己培養(yǎng)起來。在初期工資要求不要太高，后期流失率也不要太高。這些銷售需要能夠有應(yīng)對企業(yè)CIO的能力，和CIO聊的起來，而不是走低端市場。
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